“新文荟”系列№73
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2022年2月
今天为大家推荐的是中国上市公司协会会长宋志平20。
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2022年2月
今天为大家推荐的是中国上市公司协会会长宋志平2021年公开发表的讲话文章。
推荐理由：士
《包容的力量》讲的是企业文化；《央企市营》讲的是央企如何进行市场化经
营，《经营方略》讲的是他二十多年的经验、体会和失败教训，被誉为中国当代企业经营管理的“论语”；《国民共进》讲得是混合所有制改革，还出版了
《笃行致远》《央企市营》《问道改革》《改革心路》《经营心得》《我的企业观》等一系列书籍，均得到好评。
的雏形，2011年，《经济日报》用了一个整版的篇幅对“央企市营”做了系统介绍，并把它作为央企改革的新模式。后来，他又提出“混合所有制”理念，2013年，党的十八届三中全会决议里正式提出混合所有制这一概念。这个创造性的思维，不仅改变了中国建材，改变了他后来去的国药集团，更改变了诸多即将被市场淘汰的央企的命运。为了振兴中新集团，他在2003年，将中新集团正式更名为中国建筑材料集团（简称中国建材），开始以水泥作为企业主打项目，在业内掀起了大规模的联合重组热潮。“汪庄会谈”是中国建材行业里有名的故事，他约浙江水泥的“四大天王”喝茶，从早晨喝到晚上，终于把他们都说服了，一致同意联合重组；后来又联合重组150家水泥厂，形成了“央企的实力+民企的活力=企业的竞争力”的南方水泥。南方水泥大规模跨省、跨所有制形式的收购，引起国内外广泛关注，哈佛商学院资深的副院长亲自来到中国进行调研，并将其经典案例收入到哈佛教案中。时任上海市委书记习近平写来贺信：“祝愿南方水泥有限公司早日实现战略整合的既定目标，为国有企业的改革发展不断探索新路，为促进区域合作、联动发展作出更大贡献”。2006年中国建材香港上市后，他又风卷残云般重组了900多家水泥企业，成为世界第二水泥大王。直至今日，他已重组了上千家企业，有9个区域性的水泥公司，有5.3亿吨产能。2018年，中国建材超过了多年盘踞世界建材第一“宝座”的法国圣戈班公司，登顶世界第一，实现了逆势崛起。三是2009年，他再次临危受命，接手当时资不抵债国药集团，成为了中国最特殊的国企领导人——担任中国建材集团和中国医药集团两家央企董事长的职务，管理将近26万名职工，直至2014年。在任职7天内，他读了八本投行关于医药方面的书，又利用半年时间，调研三四十个下属单位，活用“混合所有制”模式，实施“四合一”重组战略，整合全国290个地级市的国药网，建立起了覆盖全国的“国药网”，使国药集团香港上市，涅槃重生。同时，他还给国药的战略定位加上了“健康”两个字，为国药产业开辟了一片新的天地。他带领着26万名职工，创造了央企在充分竞争行业的骄人战绩：中国建材从20亿元，增至6000亿元，荣升世界500强建材
类第一名；国药集团从360亿元，增至2014年他离任时的2500亿元，并成为中国首家跻身世界500强的医药企业。他也成为继日本稻盛和夫后，第二个带出两家世界500强企业的“奇人”。特别是2009年至2014年，他在5年时间里，同时做了两家世界500强企业的董事长，被誉为“中国的稻盛和夫”。2014年中国开始推行混合所有制改革，国家选了两个试点企业，一个是中国建材，一个是国药集团，都是他带出来的500强企业。
同时，他也是最懂国企的人。他曾撰写多篇文章，全面、准备、客观地阐
述了国企的历史、现在和未来，用通俗易懂的语言、翔实有力的例证、不容辩驳的事实，消除了国内外对国企的误解。他的“此国企非彼国企”“混合所有制”“隐形冠军”等理念，也成为央企、国企中的主潮流。郭台铭评价其为：“要么是个怪人、奇人，要么是得了精神分裂症。”2018年，他获得世界500强CEO第一个终生成就奖，全球只有三位，其他两位是：亨利·凯瑟克爵士、宁高宁。2019年，他陪同国家主席习近平出访了意大利和法国，并当选新一届中国上市公司协会会长。
而能够实现政通人和，靠的就是自己的人格魅力。他把“人和”、“龙”是作为企业的图腾，他做厂长时，每天坚持和工人一起聊天，一起吃饭。他还从河滩里拉回一块石头，请了一位书法家刻上了“和”字放在路旁，凝聚成了“以厂为家”的企业文化；他坚持“以国为家”，在厂子建立“龙”雕塑，始终坚持“站在道德高地做企业”“实业强则国家强，实业兴则国家兴”的理念，深耕实体经济，不屑于挣热钱和快钱。2018年，新中国建材H股上市，对央企来讲，集团公司董事长都兼任核心上市公司的董事长，但他主动退出，并说：“我已经62岁了，而上市公司经历了“两材”合并这样一个新的历史节点，应该给年轻人更多施展拳脚的机会，让他们发挥更大作用，这样对企业的发展更加有利。”
他的生活也很“清风”。他喜欢唱歌、写文章、朗诵和讲故事。他曾经为员工演唱《祈祷》《其实你不懂我的心》等歌曲，振奋企业精神。他坚持自己写讲话稿，喜欢就一件事掰开揉碎了讲，给员工写过《谈谈敬业精神》，给股民写过《把我的真心放在你的手心》等文章，反映强烈。他还曾与中文系毕业，擅长朗诵的云南省长一起朗诵《雷锋之歌》，琴瑟共鸣，惺惺相惜。他觉得企业就是一个故事，说：“讲故事要引人入胜，让大家愿意听；另外，你的故事要能讲下去，不要讲半句没了，更不能前后矛盾、互相纠正。”他还对文字有着独特的见解，他曾解读政府工作报告：“这次两会上总理报告里写的是“积极稳妥推进混合所有制”，去年写的是“要稳妥推进混合所有制”，前年写的是“要大力发展混合所有制”。中国的词汇真的极其丰富，今年比去年多了“积极”，去年叫“稳妥”；“大力发展”就是要加速，“稳妥”就是要放慢速度，要慎重。今年在“稳妥”前面又加了个“积极”，说明只稳妥不行，还要再快点搞。“”
他崇敬艾柯卡身上的那种企业家精神——反败为胜、百折不挠、一往无前的英雄主义精神。他曾说：“企业英雄有很多共通之处，既要有英雄精神、英雄情结，还必须具备卓越的经营管理能力。”而他正是企业英雄的典型代表。
他很喜欢《浮士德》，这首史诗始终激励和鞭策着他：“辽阔的世界，宏伟的人生，
长年累月，真诚勤奋，不断探索，不断创新，
常常是周而复始，从不停顿。忠实于过去，而又乐于迎新，心情舒畅，目标纯正。
啊！这样又会前进一程。”
天空没有痕迹，但我已经飞过⋯⋯正如他喜欢的北京大学未名湖：创造了美好的事业，但从不需要耀眼的名字。
目录
企业品格和企业家责任14
聚焦上市公司质量提升投资者保护水平23
新形势下的企业发展之路27
为进一步推动上市公司高质量发展贡献智慧与力量46
贯彻新理念构建新格局迈出企业改革发展新步伐50
新年家宴”主论坛上的演讲55
如何破解企业成长中的怪圈
（2021年2月15日）
美国前总统约翰•卡尔文•柯立芝曾说过：“美国的事业是企业。”翻译借鉴过来，可以理解为中国的事业也是企业。
我国目前有1.23亿个市场主体，按照公司法注册的有3800多万家，其中绝大部分都是中小企业，还有8000多万个体工商户。一个国家的经济主要是靠海量的市场主体，也就是靠企业。企业的逻辑是成长的逻辑，就如种下一颗种子，它是需要成长的，我们也要思考如何让企业健康成长。
企业成长往往面临两大问题，要么长不大，要么长大以后就崩盘，如何破解这个怪圈，如何解决好企业健康成长的问题，这是我们要认真思考和面对的事情。
一、企业发展的“三要素”
企业发展的要素有哪些？我认为至少有三点：一是技术，二是互联网，三是资本。
第一，关于技术。说到技术，我们往往想到的是科技。科技包括科学和技术，科学是发现未知的事情，而技术是发明，是科学知识的应用。企业的创新绝大部分是在技术层面，解决产品开发和制造的问题。企业应该拥有核心技术，发挥技术创新的专长，没有技术就很难生存发展，例如，经营一家餐馆也需要炒菜的技术。技术创新有高科技、中科技、低科技、零科技，其中零科技也可以创新。当然，目前大家更多关注的还是高科技，比如，华为一年要投入1300多亿元进行高科技研发，华为已经走在行业最前面，无人可跟随或模仿，正如任正非所讲，“我前面已经空无一人，我很孤独”，华为通过投入巨资来进行自主创新。但这并不是说每家企业都能创造高科技，绝大多数企业尤其是中小企业实际上做的是中科技和低科技，但中科技、低科技并不丢人，我们生活中需要大量的中科技、低科技。在美国，高科技对社会经济增长的贡献只占1/4，中科技、低科技占了3/4，我们不仅需要高科技，也需要中科技、低科技。
企业最核心的竞争力是技术，一定要找到技术来源，来源主要有三个。一是模仿式创新，这是我国改革开放以来基本的创新模式，日本也是靠模仿式创新发展起来的，这并不丢人，后发达国家和后发企业都是靠模仿创新而成长发展的，因为模仿创新时间快、投资少，所以目前大部分企业还是采取这种模式。
但是，随着我国发展水平的提高和西方国家对我国的限制，模仿创新做不下去了，我们就需要进行集成创新。既有自主研发，也有借鉴别人的，两者相结合就叫集成创新。对于前沿技术领域，就必须要进行自主创新。自主创新很不容易，比如，过去在我曾做过的医药行业，新药研制往往需要10年时间、10亿美元左右的投资。最近，他们告诉我，10亿美元已经不够了，现在平均需26亿美元来做一种新药。作为企业来讲，首先应该思考有没有技术，没有技术应该考虑技术来源在哪儿，要切实解决好技术的问题。
第二，关于互联网。互联网对企业来说，不仅是一种技术，也是一种商业模式，而且商业模式的作用比技术更重要。互联网的商业应用包括消费互联网和工业互联网，像淘宝等电商公司属于消费互联网，目前中国在消费互联网领域位居全球第一，在美国课堂上讲消费互联网相关课程，如果抛开中国消费互联网的案例，老师是没法讲课的，因为中国的市场足够大，中国的消费互联网做得强。我国的互联网发展正在由消费互联网进入到工业互联网，比如，海尔卡奥斯工业互联网平台聚集了390多万家生态服务商。前段时间我去青岛，青
岛市委书记介绍，疫情期间，四个女职员用4天时间帮助山西一家企业转型生
产口罩，每天产能达10万只，这些都是在互联网平台上完成的。如今，我国工业互联网已同步发展起来了，未来也将走在世界前列，因为消费互联网是面向个人，我国有14亿消费者；工业互联网是B2B，我国有3000多万家公司，拥有充足的市场需求，这些都是我国互联网产业发展的坚实基础。中国企业包括在座的中小企业必须将互联网引入企业中来解决市场问题。
互联网是大概念，包括智能化、数字化。我国在智能化方面做得非常好。我2020年去了几家工厂进行调研，其中一家是江中制药，它是一家中药公司，其液体制剂生产线从熬药到制成最终产品全过程实现智能化，而且它的智能化升级是从2012年就开始的。2016年中央领导在视察江中制药时，评价说“这个车间，给我留下了一个很深刻的印象”。最近，我也去了云南白药，看到云南白药牙膏的生产线也全都是智能化。年初，去了富士康的工业富联，富士康曾是中国最大的代工厂，过去雇用大量的人工，被批评说是“血汗工厂”，而现在变成了“无人工厂”和“熄灯工厂”，因为生产时灯是全部熄灭的。过去富士康的一家工厂需要318人，现在只需要30个人（三班倒）拿着手电到里边巡查一下就行了。制造业中心会随着人力成本变化而迁徙，从日本迁到韩国、台湾地区，再迁到东莞等沿海城市，进而迁到成都等内陆城市，目前，正在向
印度、越南等国家迁移。智能化的普及和发展，使得迁移的必要性变小了。我国可以用智能化转型来解决产业因劳动力成本提高而必须迁移的问题。
如今，美日等一些国家很后悔，很多制造业都逐步迁出去了，现在想迁回去却没有相关配套了。当然,智能化真的是百利而无一害吗？前几天，在云南白药，一位干部问我:“如果企业都实现智能化、无人化了，那么工人做什?”我说，这确实是一个问题，也是我一直思考的问题，但是这个问题用科学无法回答，只能用哲学来回答。因为人类历史上多次工业和技术革命都提出了同样的问题，当时都觉得无解，但后来人类社会都变得更美好。所以从哲学层面来讲，不用惧怕智能化，企业该智能化就智能化，产品被机器生产出来供人类使用就可以了，也就是实现物质极大的丰富，从按劳分配到按需分配。未来人类可能没必要非要劳动，劳动也是为了有收入买东西，遵循的是按劳分配的思路，随着智能化带来的物质极大丰富，未来这种方式将会改变。
第三，关于资本。我国是一个高储蓄国家，我国的存款总额已达到192万
亿元人民币，折合成美元约为27.8万亿美元，而美国是13万亿美元。银行
贷款属于间接投资，股权直接融资金额则为14.9万亿元人民币，美国是85万亿元人民币。当前，我国上市公司有4050家，市值大概75万亿元人民币，相当于我国年GDP的75%，美国上市公司市值为45万亿元美元。虽然美国储蓄额不高，但进行了大量的股权投资。这给了我们很好的启示，提醒我们要加大资本市场建设力度。资本市场不只是上市公司，也要加大对民间投资机构的支持，上市公司和民间投资机构共存于一个生态系统。美国当前有近2万亿美元市值的公司都是由基金投资公司培育的。
2020年世界500强中中国大陆加上香港有124家，超过了美国的121家，
如果加上中国台湾地区，是133家。在关注世界500强企业的同时，我也很
关注独角兽企业。独角兽企业是指创立10年内、在资本市场估值超过10亿美元的企业。前不久我参加了中国独角兽嘉年华的会议，深受启发。今年胡润全球独角兽排行榜上有586家企业，其中美国有233家，中国有227家，中美之间仅差6家，中美两国占到了全球独角兽企业的80%，中国的独角兽企业主要分布在北京、上海、杭州、深圳4个城市，说明这4个城市创新和资本高度对接，非常活跃。中小企业在发展过程中要加大股权融资等直接融资力度，减少间接融资，有效降低企业负债率，不能让利润主要用于支付利息。我国目前利润率最高的仍然是几大银行，要改变这种现象，这并不是说银行不好，缺
了银行肯定不行，但要强化资本市场的发展和培育，而不能全靠贷款等间接融资方式，单纯依靠推高杠杆企业的发展也不可持续，这是过去很多年的经验教训。
二、企业如何经营发展
经营和管理是两个范畴的事，经营是做正确的事，管理是正确地做事。企业领导首先要成为经营者，要解决赚钱的问题，当然管理也能降低成本进而创造利润，但是管理水平再高也未见得产品就卖得出去。摆在很多企业面前的问题是经营，是解决怎么赚钱的问题，因此要抓住四个核心工作。
第一，核心业务。大企业、上市公司、中小企业都必须有清晰的业务。关于应该多元化还是专业化的讨论，中小企业不适合多元化而只能专业化，成为“单打冠军”，也就是赫尔曼•西蒙提出的“隐形冠军”。它是指营业额低于50亿欧元、在某个领域处于世界前三强且并不众所周知的公司，德国有约1500家这类企业，这也是德国制造业实力如此强大的重要原因。“隐形冠军”的特点是窄而深地经营，主业非常突出，即使做狗链子、指甲刀也能做到全球70%以上的份额。我国需要培育更多的“隐形冠军”，支撑我们的制造业发展。打造“隐形冠军”不见得是要成为全球前列，成为省市等区域市场前三名也是可以的，也不见得一定要达到50亿欧元，毕竟数额标准一直随着时代在演变。企业一定要主业突出。多年实践来看，大企业、上市公司、中小企业绝大部分问题在于没有核心业务，所以企业一定要主业突出，按照业务归核化原则，把非主营业务坚决剪掉，不然那些业务会成为出血点，使企业的经营形成亏损。
第二，核心专长。要明白自身的核心专长是什么。如前面所说，技术是核心专长的内容。打个比方，主业是开饭馆，拿手菜或特色菜就是专长，如果没有专长，就没有客户光顾。想要“一招鲜吃遍天”，那么，企业至少要在某一件事上比别人做得好。
第三，核心市场。企业要清楚核心市场在哪里，核心利润主要来自于哪里。第四，核心客户。企业经营主要是培养一批忠诚的核心客户，有没有以及
有多少忠诚的核心客户至关重要。当然我们对客户也要忠诚。如今来看，凡是优秀的企业往往都对客户忠诚，都在持续为客户创造价值。
三、企业如何做好管理
管理是眼睛向内，是处理人、机、物、料的关系，是降低成本、提高质量、优化服务，这是企业永恒的主题。讲到管理，大家常想到要学习德鲁克等人的
管理理论。学习理论固然重要，但是更重要是有管理方法。日本为什么诞生了丰田等这么多优秀的企业，在于它拥有科学的管理工法，比如零库存、TQC、5S、定制化等，可以说日本产品的质量做到了极致。我国企业也要推广管理工法。在这里给大家介绍“三精管理”，这是我在中国建材和国药集团工作多年来的总结，包括组织精健化、管理精细化、经营精益化。
第一，组织精健化。和自然界的植物一样，企业在长大过程中也会不受控制地疯长，而管理就是通过不断地剪枝来阻止其疯长。当年我在插队做农业技术员时学过剪枝，没想到到企业里也派上了用场。企业不停地成长，就需要不停地剪枝。减什么呢？减机构、减层级、减冗员，帮助企业一路健康成长。有人可能觉得枝叶剪掉了多可惜，但如果不减果实肯定长不好。比如大棚里种植西红柿，就需要注意剪枝，不然多余的枝条会争夺养分，果实吸收的能量变少，最后就长得不好。因此，企业要不断地精健化。
第二，管理精细化。核心是降低成本、提高质量。在精细管理中，我们要始终围绕成本和质量这两个基本点，即使是今天，不管企业有多高的技术，如果忘记了这两个基本点，仍然会失败。第三，经营精益化。精益化指的是效益，即使成本降为零，也不见得一定赚钱，所以要在效益经营上下功夫。
