任正非2017讲话合集

文章导读

2017 在公司监督与管控体系延伸建设思考汇报会上的讲话 2017年3月27日 【导读】华为开始重视“业务扩张”与“风险控制”的平衡。 一、子公司监督性董事会担负子公司的内外合规、干部监督、账务。

2017

在公司监督与管控体系延伸建设思考汇报会上的讲话

2017年3月27日

【导读】华为开始重视“业务扩张”与“风险控制”的平衡。

一、子公司监督性董事会担负子公司的内外合规、干部监督、账务合规、经营状况的监督职责，帮助作战队伍实现“安全合规多打粮”。

第一，子公司监督性董事会的定位与作战队伍的目标一致——“多产粮食，增加土壤战略肥力”，“粮食”不仅是指销售收入，还包括利润和现金流。有利润的收入，有现金流的利润，我们对多产粮食的定义。目前子公司监督性董事会担负子公司的内外合规、干部监督、账务合规、经营状况的监督职责，将来可能还会承担公共关系平台、法务平台、后勤保障平台，与作战队伍各司其职，让作战队伍在合规中轻装前进。

风险管理要以价值创造为导向，实现“业务扩张”与“风险控制”二者之间的有效平衡，防止走向忽视风险（过左）或过度保守（过右）两个极端。代表处以利润为中心，坚定不移以贸易合规为红线。业务主官在权衡这个点时，可能有些擦边或突破，子董不是以监督控制为目的去严守一条合规界线，而是和业务主官一起冲锋，帮助取得胜利和在胜利的路上内、外合规。在冲锋过程中，主官的责任是获取胜利，子董的责任是在获取胜利的基础上保障合规。虽然两者分工不同，但目标都是赢得胜利，而不是管成“幼儿园”。如果都不产粮食，管控有何意义？

第二，公司中央集权的三条监督线（即资金管理权、账务管理权、审计权），这三条监督线直接穿透各层各级，

在各层各级实现透明。子董以子公司为维度，构建集成的合规监督平台，风险识别与风险管理要融入到业务中。

比如，我们对市场需求的理解不能片面化，市场需求一定与客户支付能力相关。公共关系要有政治敏感性，对于商业环境恶化的地区，及时做出正确的综合评价，并输送到市场经营方针中。现在我们的产品、管理没有拉开竞争力，商业定位也没有拉开竞争力，该盈利的国家没有跟上步伐，高风险地区反而投入过多。对于考核，财务报表的合法性和经营考核报表的合理性要分开，真正实现代表处为利润中心。

第三，目前子公司法律型董事会继续承担“橡皮图章”的角色。我们要抓实的子公司监督型董事会形成，当形成到一定程度，才能将子公司法律型董事会和子公司监督性董事会合并，成为真正的权力机构。如果当前就承担法律型董事会的角色，需要深入到非常多的细节中去，反而做不成事。二、将来作战中心授权前移，监督也随之前移。要选拔有资历、认真负责的优秀干部担任子董，同时提高监管能力。

未来五至十年，公司将按1500亿美金销售收入规模来实施业务组织改革。公司董事会和它的咨询性质委员会侧重于确定制度和规则，而不是讨论决策具体项目。国家层面就是作战平台，BU是作战中心、利润中心。系统部主任要从机会发现、合同生成、合同交付、合同服务等端到端全流程承担责任。构建一个新的分权制衡机制，作战线越短越好，直接指挥作战单元，对作战结果承担责任。子公司BU承担利润权重大，销售收入权重小；总公司BU利润权重小，销售收入权重大。当然，我讲的长远，现行改革不用那么深。

作战平台和监管平台同时前移，基层要发挥作用，我们需要层层组织承担起责任来。现在我们有18个销售收入20亿美金、34个销售收入10亿美金的代表处。能否提升岗位职级，提高作战能力和监管能力。同时，我们也要选拔有资历的人来担任子董，合理化调整职级和薪酬，让大家积极去冲锋。

三、对于试点“合同在代表处审结”的地区，子公司董事加快战略预备队培训点的建设。

今年我们将试点合同在代表处审结，要从战略预备队调去重兵。一旦遇到困难，合同无法审结，立即转为传统方式供货；变革小组将困难点梳理清楚后，促进后方改进。不仅在哥斯达黎加和阿根廷，我认为每个地区部都可以选一、两个中小代表处作为试点。对于试点合同审结的地区，我们要重新规划子公司监督性董事会的地位。可以成为子公司董事的战略预备队培训点，就在当地实践，一定会遇到非常多的复杂问题。子公司董事会相对集中，可以有商有量。貌似浪费了人力编制，但培养了种子，他们天天讨论，其实也促进自我成熟。

客户需求导向，提升公司E2E系统竞争力

——任正非在产品配置E2E项目汇报会上的讲话

2017年3月16日

【导读】产品配置设计是主业务流程集成打通与运营效率提升的关键，配置器处于IPD和ISC、LTC等业务的结合部，配置复杂，打通也极其困难。但产品配置E2E是影响一线效率的关键因素。售前PO是否与交付解藕？售前PO是否对准了交付？售前PO是否对准了计统调库存？计统调库存是否对准了交付？全球很多项目都无法做到一次清晰，在逐步清晰的条件下，是否可用产品配置E2E的方法论规避各种变更。

一、以客户需求为导向，强化全流程能力的投资，提升公司的系统竞争力。

首先要明确，客户需求才是龙头。我们过去的运作模式是产品开发完了，然后全流程推广产品，是以产品来驱动全流程的，现在客户需求这么复杂，一个个的产品到前方如何组成面向客户的解决方案呢？前方又多是二等兵，把困难塞给他们？我们要以客户需求拉动整个流程，使流程明晰为服务的，来驱使。

我们是以客户需求来牵引产品和解决方案，过去我们构筑了很强的产品能力，面向未来需要加强解决方案的能力，要加强对解决方案的投入，牵引研发趋向客户需求。如果产品线自己想怎么干就怎么干，全不顾前方客户的需求，客户解决方案的需求不落地，BG如果不能代表价值客户驱动投资并和产品线共同构筑行业、商业解决方案能力及产品竞争力，BG就成了空军司令。好比长城的地基由产品线有独立的预算来建设，他们受战略、基础研究的制约，有独立的预算；地基上面的城墙，BG要有参与建设的权力；同时支持开放接口让长城上其他人也可以跳舞。

IRB要驱动全流程系统能力的提升，除研发外，还包括营销、销售、制造、采购、供应、交付、维护、财经领域。现在IRB对下游一些环节的需求重视还不够，产品的试制和导入过程周期长，导入自动化程度低，到了销售环节无法对准市场一线需要，产品也做不到生命周期免维修。要从IRB的投资里面拿出一定比例来加大对全流程综合能力的提升，比如做好生产系统的生产自动化，可生产、易交付、免维护……以后产品立项和上市时就要有个筛子，让制造、交付……等来筛一筛，过了这个筛子的产品才可以投入生产、交付、使用和服务。

产品要越来越简单，越来越开放。坚持沿着主航道前进，占领大道让开两厢。我们聚焦在大道上，但大道一定要开放。高速公路就有很多接入口，让无数的车都可以上高速。但是，如果解决不了面向客户需求的规划问题，我们永远也做不到像苹果那样“六款手机称霸世界”。要正确理解客户需求，不是说客户说的什么话都是客户需求，而是用统计规律不断分析，得出我们认为的未来时代的需求。而且并不是所有需求都要满足，我们重点满足正态分布中间段的需求，坚持“去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里”。

二、区域配置设计是代表处一次做好PO和围绕项目作战高效打通的基础。

过去20多年对配置做过多次变革，先是制造BOM主导，然后是销售BOM主导，再到S2配置打通，始终没有解决销售灵活性与端到端效率改进之间的矛盾。

亚马逊处理一个客户需求，十几分钟。我们现在不敢按客户需求做，只能是标准化去做，否则我们全乱掉了，原因就是配置太复杂。过去把这么复杂的配置放到前线，也搞不懂，来支撑代表处一次做好PO？手机很复杂，怎么文化不高的也会用？为什么我们的产品不能拨拨键盘上的APP……。

代表处作战平台必须基于项目单元横向打通，配置是基础。将配置设计能力延伸到一线作战平台，对准客户需求，在保障销售灵活差异的前提下，实现客户交易的简化和确定性业务自动化。一线销售不需要关注交付细节，也不需要把BBOM回传公司。承担一线配置设计能力的区域配置工程师要尽快完成分层设计、全球落地，区域配置工程师职级不能太低。提高前端的职级，我们的作战能力才会大大提升，才能有效支撑代表处的各种决策。机关的投入产出要体现在E2E效率提升，否则变革就变成了机关持续加大人员投入、一线受益部门也不减人，组织就会日益臃肿。这次专题汇报后，所有组织都要把产品数据责任人明确出来，至少产品线的一把手都是产品数据的主要责任人。

三、要在商业成功的基础上标准化、简化作业、提升效率。

要在商业成功的基础上标准化、简化作业、提升效率。一定要区分具体场景，对特殊场景更要集中精力用优秀的、有经验的人员来负责。

区域销售目录要支持代表处实现面向客户的“百客百店”，解决区域可销售清单、辅料管理等问题。比如英国网络安全要求高，有些产品不在那里卖，区域目录就要很好的管理起来。

落地主辅分离，构建辅料推介平台，把辅料全球采购价格开放到网上，让代表处自主选择向公司购买，还是在当地自行采购，这样辅料管理就简单化了。

四、在配置变革过程要舍得投入资源，多训战培养种子，对取得成果的项目进行表彰。

“五个一”和产品配置E2E项目不仅是为五年而去设一个奋斗目标，我们要的是真正踏踏实实去持续改进，时间多长都无所谓，我很高兴看到公司在一点点进步。

在配置变革过程中要舍得投入资源，多培养一些种子，不要舍不得钱。人比什么都宝贵，变革后一部分人继续往前改革，一部分人逐步层层沉淀下来把基础夯实。

战略后备队的训战要抓起来，要通过循环训战把一部分人的知识能力更新，更新优秀的就上位得高一点，更新慢的就上位低一点。而不是抛弃老员工再招新人，招来的没有实际现场作战经验的新人更难应对复杂问题。一线代表处的验证表明产品配置E2E项目预期目标基本已达成，这是公司配置20年变革的关键里程碑。所有与产品配置E2E变革相关的人员，都要好好的给予表彰和奖励，给他们发军功章、晋级、发奖金，鼓舞大家往前冲、千军万马上战场。

在高研班和战略预备队汇报会上的讲话

2017年2月24日

【导读】金一南将军说：人的血性需要点燃和唤醒。

前几年，公司组织学习哲学，目的是给板结的“土壤”松土。人力资源改革，架构设计就要有哲学，并且需要员工理解。沙漠里能种出郁金香吗？不可能做到。黑土地是要经过几千年才形成的，松软、保墒的黑土地才能种出郁金香。今天我们开始理解，中国的“洋务运动”之所以不成功，是因为在半封闭、半殖民地的愚昧落后基础上，创新不可再生，不可持续；而西方工业革命，因为先有大量的哲学、文艺、音乐、绘画……等艺术将土壤耕耘松了，创造了一个新的价值起来，所以取得了成功。

现在公司的“土壤”应该比较松软了，相信绝大多数员工是理解公司政策的。即使外界炒作风吹草动，公司内部依然有序，说明我们已经有基础进行人力资源改革了。

一、未来高研班应为人力资源改革服务，围绕目标开放讨论，解决思想基础问题。

第一，对于高研班教学，我们不是要去组织编写一本教材，主要是确定目标和大提纲。可以提供一些参考性资料，列出资料的清单目录，学员也可以自己上网搜索。然后分组讨论，各组讨论的内容不同，那就是生动活泼。我们不能保证人人学得一模一样，也不能保证人人都得到一模一样的培养，获得一模一样的结果，运气是有的，也许碰上你了。华为贯彻选拔制，不是培养制，不要过分强调公平。如果过分强调“不输在起跑线上”，就会泯灭了创造性。

第二，HRC结合人力资源中长期战略，每隔一段时间，提出一个面向人力资源变革的主题，围绕这个目标，组织高研班学员开放讨论。哲学是为改革铺垫，人力资源要改革什么，需要具备什么样的思想认识，我们把痛苦的部分先拿来辩论、震荡，就减少改革时的障碍。

比如，面向2017年和未来的大人力资源改革，公司业务如何运营，人才结构、分配激励机制、组织边界如何适应未来战略，如何改革，如何衔接？围绕共同价值进行研讨，如何正确定级，如何正确核算和发放奖金？

17、18、19级的员工职级是否可以公开，以后是否逐步公开？个人总结公开、组织评议公开……。同一职级的新入职员工和老员工能否有所区别，人力资源如何做出累积贡献和突出贡献之间的价值分配？……这些都是难题。

又如，现阶段人力资源还存在一个重要问题，过去我们总担忧员工囤积在发达地区，而现在担心的是艰苦地区的员工不愿意回来，因为从艰苦地区回到机关和发达地区，能否适应“航母”时代，能否追上队伍，不被淘汰。这都是问题。“上过战场、开过枪、受过伤”的资格审查如何应用，从艰苦地区也不是可以直接进入机关与发达地区的，也要经过必要的上岗考试。我发现大多数机关干部连文牍都不懂。这就是训战结合、以考促训。如果资格审查没有通过，即使考得好也不能被提拔。从现在起要强调干部的直接基层实践经验。

二、以金一南将军三个讲座视频为中心，认真学习美军改革。

大家要理解人力资源未来产生的变革，这就是我们的哲学。金一南将军的三个讲座视频，清晰解析了美国军队改革。美国军队改革既有哲学，又有方法论。我们应该通过这三个视频，认真学习美军改革，学习美军的价值评价体系和组织建设体系。这几年我们的人力资源改革模模糊糊的，意外与美军改革同方向，听了金一南将军的解析后，人力资源的制度和政策开始逐渐系统化了。

比如，我们学习美军的价值评价体系，首先看是否“上过战场、开过枪、受过伤”，资格审查作为任职资格的第一个台阶，这应该是科学的。通过资格审查后，再比能力。如果能力强的人员没能通过资格审查，提拔要慢。现在华为公司仍是“学生型”组织，能力还是作为任职资格很重要的评价标准，显然在机关、发达地区的人员永远是能力强的，在艰苦地区爬冰卧雪的人员永远是能力弱的，而能力强的人永远都有机会。如果我们不把“上过战场……”资格作为重要因素来称重，大家都不愿意上战场了。当然，也不一定必须强调“受过伤”，万一他给自己“开一枪”，也没有必要。

三、哲学主要是针对领袖培养，绝大多数人员更强调训战结合。

我们不指望公司所有人在哲学上都明白，对于三个纲要，应该是自发学习，而不是强迫性学习。因为三个纲要难学，虽然发行了几十万册，但绝大多数人可能都是浅尝辄止，公司内真正读完的人应该不到1%。所以，不是所有人都能理解，能理解的人悟出“道”就成为领袖；领悟不出“道”就是战士，应该上战场冲锋去，然后给予及时激励。

所以未来要有所区分，对于不同阶段的人员有不同的训练内容。哲学主要是针对一定职级以上人员作为领袖培养，而绝大多数人更多强调训战结合。比如，2017年试点合同在代表处审结，是中级干部训战结合的主要内容。18-19级是合同审结的主要骨干，做出成绩后，有机会升到21-22级，再去学习哲学。当然，个人也可以有自愿选班的权力，参加训战结合或者学习哲学，都算学过了。但是干部评价考核，要以责任结果为导向。我出差很多代表处时，发现大多数人都不知道站点长什么样。这种情况下，即使学了哲学也没用。

另外，每个人都进行职业生涯设计，应该是不合适的。我们不要求公司每个人都“之”字型成长，只有特别优秀、卓有贡献的，才需要“之”字型成长。

四、战略预备队要通过制定路标来牵引队员，将来选拔高级干部要求具备项目端到端的成长经历。战略预备队“入队快、出队快、升官慢”，对于需要重返研发的优秀干部，出队标准应该是完成项目端到端的训练，从出现机会到获取合同、交付、维护等。希望他们能获得端到端的实践经验，否则将来做领袖，考虑问题还是会片面。“八百里秦川何曾出过霸王”，我的意思就是要出“霸王”，没有“上过战场、开过枪的人……”是不可能做主官的。战略预备队要制定一个端到端成长经历的路标，将来我们通过这个路标去选拔高级干部。当然，“端到端”是高标准，可能有些队员只走到一半路，也承认这个任职资格，只是将来提升会受到限制。

人力资源要有清晰定位，用政策来牵引，不同阶段的干部有不同的选拔标准。把各种类别标准、选拔场景都做出来，自然有人去对标，找到自己成长的路线。比如，制定场景师标准，产生更多的研发场景师、合同场景师、工程概算师、项目精算师、大厨师……。

我们的目的是实现高质量

——任正非在松山湖工厂考察时的讲话

2017年3月14日

【导读】针对逼迫34/45退休的传闻，任正非在这次会上做出了特别的安抚：“不确定性的工作和确定性的工作是有区别的，我们要用不同的人力资源政策进行管理。在你们这个系统里面，我们强调作业员工要以胜不胜任工作为评价标准，胜任就继续干，经验也是宝贵财富。你们也不要以5%为目标减员，这是书生关着门想出来的，他哪知道战壕那人能打机枪啊！教条主义。改善优化出来的人也不要减掉。经验对你们这个系统是重要的，不要盲目的年青化。”要用世界上一切先进的生产装备、先进的工具方法、优秀的人，瞄准高质量前进。

一、这个时代的特征就是高质量，一定要永远围绕高质量，提升我们的能力。

这个世界未来是质量的世界。短缺经济时代东西少，华尔街用经济杠杆一撬，东西就多了，资本就盈利了；现在是过剩经济，东西多了就卖不出去，杠杆一撬，就更卖不出去了，边际利润就没有了。饱和经济时代的特征就是走向高质量。

我们要瞄准高质量前进，敢于投资，要以胜利为中心，不以省钱为中心。我们所有业务的本质是实现高质量，高质量的实现是需要投入高成本的，我们一定要明白我们要的是胜利。五千年来省钱的是，是农民，但直到今天农民也没有富。你看我们这三十年来干了啥事，就是不停地花钱，构建起了这个共同的平台，这不是随便就能拷贝的。能打败华为？只有我们自己，如果搞个低质量，一下子就让我们栽了。

世界上不需要维护的是什么，是钞票。如果产品不需要维护，不就等于是拿电路板“印钞票”吗？

二、我们要的是领先、是领导者。要利用世界上一切优势的资源，一切先进的工具和方法、一切优秀的人，实现高质量。

要实现高质量，必须有大质量体系，大质量就是全面质量管理，端到端的质量哲学系统。就是要和世界上好的公司合作、和世界上优秀的人在一起。

三、制造是华为公司重要的模块之一，要以工匠、技师为中心，建立一支铁的队伍。

我们向别人学习，要把培养人作为重要的环节，用更多优秀的专家培养更多的优秀人才。和顾问合作，不能把大师请来当成打工仔，把事情做好了就走了，没有培养人。我们对变革项目多投一些人，优秀的苗子，跟着顾问干一段就开窍了。年轻时如果有机会，我都愿意给他们端盘子、端茶水，大师一席话会对我一生有多大启发啊。要给顾问多配一些人，把大量的种子投入进去，选那些踏实肯干、优秀的员工和他们在一起。这样种子传帮带，几年后我们就有了一支队伍，走掉两个，还剩下三个，公司还可以搞下去。

不确定性的工作和确定性的工作是有区别的，我们要用不同的人力资源政策进行管理。在你们这个系统里面，我们强调作业员工要以胜不胜任工作为评价标准，胜任就继续干，经验也是宝贵财富。你们也不要以5%为目标减员，这是书生关着门想出来的，他哪知道战壕那人能打机枪啊！教条主义。改善优化出来的人也不要减掉。

经验对你们这个系统是重要的，不要盲目的年青化。

制造也是华为公司重要的模块，要武装到牙齿，只与好的顾问公司合作，只买好的设备与工具软件，用好的工程师/技师/技工，生产好的产品。

四、逐步实现自动化生产，在关键节点上逐步智能化，缓慢走改良道路。

我主张在生产系统中走改良的道路。智能化这个路标，如果提得太高太快，可能就慢慢的做虚了、做空掉了，后做死了。智能化在生产系统中，是个使能器，别太夸大了，别潮流化。我相信你们有进步，但不要把成长的目标拉的太快太紧，要用逐步改良的方法。

五、你们关注内部的改进我支持，还要解决输入和输出的标准化和简化。

你们想打通、要透明化，要从源头开始，源头不准确，后面的东西都不可能准确。产品的引入就要有标准控制。要把可制造、易交付、免维护或少维护融入产品开发的源头去。

输入的产品怎么集约化。产品验收模板就是一个筛子，得研发自己钻这个筛子，钻不过这个筛子的东西就不准他投产，这样就倒逼研发改进。研发人员一开始就要研究如何钻这个筛子，钻你这个模板，他就得标准化，如果他认为有冲突，可以和你一起讨论，循环改进。

六、以后我们的产品好做到免维护，免维护做不到就做到服务的标准化。

我们在手机服务上差距还很大，要用三年时间，在服务的标准化、服务的及时和优良上，赶上苹果的高服务质量。我认为专家有两种，一个是你们提到的智能维修诊断学习机器人专家系统，第二个是真人专家，把他们结合起来，终能找到免维护的方案，这就是付钱买来免维护。

你们提到的建模、切词、自学习特别好。要鼓励门店的维修人员把他们的维修案例词条、维修心得和小窍门上到我们的系统，就从我们的网站直接给维修人员奖励。我们的员工才18万人，全世界有65亿人，每个人都可以有案例、词条提上来。我们收集人工智能大数据从哪来，不就是这么来的？

现在你们的专家系统主要覆盖中国区，应该是全球覆盖，全球的用户都上这个系统。你们的手机维修专家系统全球化了，说不定对泛网络也有刺激，泛网络是有专家系统的，但是专家都是我们的员工。

我们一定要有全球视野，就要对全球提供服务支持。

七、华为制造跟上了时代的步伐，你们要有自豪感、自信心。

我认为制造也是华为公司高价值的重要领域，你们做的很好，我很高兴。我希望你们要有自豪感、自信心。

你们也要把自己的专家捧起来。你看市场系统，枪林弹雨那本书，说一个蚊子龙卷风把大家都激动起来了。制造为什么不学习这种做法呢，你们也写一本书，高质量就是我们的生命，写成小故事，不就把松山湖食堂也激动起来了吗？

上次我来，促进了你们的技师队伍建设，现在你们有2500多技师了，我很高兴。制造部要让技师在生产中发挥关键作用，并实现高工匠、高工资。我把工匠称为工匠科学家，你看我们英国的CIP是科学家自己管，他们是用生产心脏起搏器的方法生产光芯片，我们就是要走向这条道路。

制造部还可以利用社会荣誉激励员工，不要公司高层低调，普通员工也都那么低调，获得一个国家奖也很重要。但外面的评奖把技师报上去，他会很高兴。这样，制造系统就会有更多的自豪感和自信心。我曾说过，

“都江堰疏导不了太平洋”、“八百里秦川何曾出过霸王”、“秦淮河边上产生不了世界领袖”，讲的就是我们一定要有称霸全世界的雄心，要去做世界领袖。

在泛网络区域组织变革优化总结与规划汇报的讲话

2017年2月20日

【导读】业务作战指挥权前移，子公司董事会监管前移，资金管理权、账目管理权、审计权仍采用“中央集权制”。

一、泛网络区域组织变革重心在项目型组织和代表处组织，提升一线决策力。责任、权力和利益都授权。合同试点在代表处审结。

代表处主战，BG主建，机关以服务支持为中心，这是我们未来几年的改革重点。

用项目来牵引代表处，用代表处来牵引大区/地区部，授权是手段，需要强化系统赋能和监管。提升一线决策力，决策力也代表承担责任。将来区域有几个层级经营责任中心：第一层，项目型组织；第二层，代表处系统部；第三层，代表处。集团董事会承担终极经营责任，以及机关为实现终极责任提供的服务与支持。围绕这几个层级的经营责任中心，来定义它的责任，设计它的权力、监管、干部评价标准。至于代表处之上的大区/地区部，将来不一定要成为经营责任中心。变革重心在项目型组织，然后代表处组织，这两层变革成功了，大区/地区部的变革就容易。各种流程要优先在项目管理中横向打通，有了这个基础，代表处的综合管理就容易了。项目型组织、代表处的改革，是核心的改革，区域管理部是这次变革的重要支柱，不仅仅要管理所辖部门服务与支持，还要按代表处的要求去协调整个机关组织去服务支持，确保这场变革胜利。

1、关于项目型组织/系统部运作：

IPD的本质是从机会到商业变现。项目型组织运作强调端到端流程打通，并承担责任。目前项目管理的分权进展很好，但是项目经理端到端的全流程管理还需要更加重视，每段流程的相关性还不够。能否先在项目中、代表处将全流程纵向打通，各流程横向打通连接起来。

系统部不只是销售系统部，要承担一切项目目标，要贯彻端到端流程打通，从机会发现、合同获取、合同交付、合同维护、回款……全流程承担责任。交付是代表处的平台组织，但是交付的责任还是系统部主任，项目管理也是这样。

另外，去年项目奖金分配增加了透明度，这点做得不错。增强及时性，奖金分配才会更准确。如果拖延发放，期间员工犯点错误，可能就会被功过相抵了。

2、关于代表处组织运作：

第一，从项目管理逐渐深入到以系统部、代表处管理，试点责任、权力、利益都授权给代表处。现在有些项目的原材料浪费极大，当代表处承担利益责任时，这种情况应该会改变，他们自己就会去思考如何优化项目。将来以代表处为利润中心，大T系统部是协调组织，拥有一定的授权范围内的决策权，实行CIF方案后，维持海关前的代表处购买价格全球一致，但不确定性的通关成本、工程费用、交付费用……等全球不一致，所以后的销售价格不统一，大T不得干预终交付价。代表处的责任、权力、利益是对当地不确定性决策。辅料由采购体系公布辅料的全球价格参考表，代表处可以自愿选择在公司采购还是当地自采。

当然，合同在代表处审结就是我们允许代表处做错事（亏损项目的决策），但要承担责任，从其他项目补回来。子公司董事会监督是内外合规的，不干预他们的经营，可以授权他们自己去平衡。如果事事要求保证增值，那么只有不做事。第二，继续优化以代表处为中心的基线管理，全球“一国一制”的合理基线。并且不断摸索优化，采用电子智能化后，基线管理也很简单。我们现在的基线是模糊的，以后是科学的。

将来代表处的述职报告5-6页即可，第1页讲一、两个战略客户的KPI，说清土壤肥力，就知道可否持续发展，就能预算出第二年能获得客户多少合同。这样大家就会逐渐以客户为中心，不再以领导为中心。

第三，提高一线基层作战组织的职级和能力。代表处是作战平台，如果大区/地区部相当于“旅”，代表处相当于“营”，系统部相当于“连”，每个作战平台有七、八个系统部，很多项目组是“尉官”“校官”组成的作战组织。因为我们的项目随时代进步，太复杂了，“士兵”是不能作战的。因此，我们都是干部队、专家队、职员队……。我们是高科技作战队伍，要提高经验积累、作战能力、待遇，让优秀人才去到作战队伍，才能夯实基座，赢得云时代、视频时代……。“少将连长”是指让少将当连长，而不是指连长就是少将。

代表处代表是决策的执行者，要增加专家和职员族来支撑，而且允许部分岗位比代表的职级高，才有利于科学决策。

3、关于大区/地区部组织运作变革：

区域组织变革优化，区域是能力和资源中心，“机关资源化、资源市场化”，并以区域牵引公司职能部门、研发、BG。

一线购买“炮弹”，将来实行CIF（要货成本）定价方案，目前正在试点。CIF定价过程中，叠加了公司确定性成本，全球统一海关前的到岸价；对当地不确定性因素授权代表处决策定价。CIF超额获取的利润，不归机关，扣除机关应允许的平均薪酬和奖金后，作为全球的共享利润，全体员工重新二次分配。

区域能力与资源中心建设，不局限在大区，地区部也可以。因为目前全球只有拉美可以成立大区，其他地区成立大区的意义不大。集团董事会承担终极经营责任，保障能力中心的能力提升和资源中心的支持量提升。

二、业务作战指挥权前移，子公司董事会监管前移，但资金管理权、账目管理权、审计权仍采用“中央集权制”。

监管有两块需要区分开：第一，监督性子公司董事会监督是内外合规，非流程化的。业务作战指挥权授权给前方，监管也要前移。第二，三个中央集权坚决不能下放：资金管理权、账目管理权、审计权。其中，资金管理权决不是管、卡、压，而是要灵活快速服务，代表处资金使用很灵活；账务管理权，集中做账，口号是“不为客户负责，不为业务负责，不为领导负责，为真实性负责”，跟所有业务管理组织脱钩。服务作战、共享中心等都是这三个权力的分权力，不是核心权力。审计是事后监管。

三个服务平台可以给前方提供支持：公共关系服务平台、法务服务平台、行政后勤保障服务平台。

除中央集权项目外，财经、供应链、HR……都是为业务服务，并对执行监督的组织，并非以权力中心。

三、变革项目应适当增加专职人员，培养变革种子。

变革项目不要设太多兼职，让种子多一些机会。人力资源拿出战略补贴计划，对变革（如代表处合同审结、项目型组织运作）试点过程中的地区进行人力资源补贴，纳入空耗系数作为战略投入。因为各地区变革时，需要多一些人、多一批专家先解剖“麻雀”，人力可能不会下降，反而还会增加一些。我们要先打通，以后再考虑省人的问题。如果变革要由这个地区承担成本，他们可能不愿意增加人力，导致所有角色都是一个人，辛辛苦苦

做一个项目就只培养出一个种子。我们也要培养干部，变革成功时，这些专家可以分到其他地区去做变革种子。

四、总结推广抢险救灾流程，提高组织敏捷度。华为在全球抢险救灾中的响应速度很快，这就是前方指挥后方。你们要去梳理一下抢险救灾流程，如果审计没有出问题，可以总结推广到正常PO中来。这个敏捷流程，是否能在其他地区和业务系统得到实现？

在泰国与地区部负责人、在尼泊尔与员工座谈的讲话

2017年2月15日-16日

【导读】南美来回4万公里，然后又奔往海拔5200米高的珠峰大本营。有这么拼命的老板嘛！

非常高兴尼泊尔代表处的进步，你们的一个历史项目概算亏损，从大前年亏损2.7亿美金，到前年亏损3000万美金，到去年盈利2140万美金。在喜马拉雅南麓一路爬坡，辛苦了。听说去年你们都涨了工资，我十分高兴。巴西代表处也历经磨难，终于走上了成功之路。他们说，再过两到三年能把前二十年的亏损全部补回来，我认为五年能做平就不错了，我就很高兴了。巴西的亏损也有我们盲目领导的责任，不能全怪员工。你们真伟大，从泥坑里爬出来的人，都是圣人。我也向全球在努力扭转亏损的弟兄们致敬。

这次有机会去了珠峰大本营看了看你们站点，到5200米，我真的不行了，得慢慢地走，不敢快，英雄不是当年。我想，你们把一根一根铁塔部件背上山的艰难。十几年前，公司在西藏墨脱开通“450”设备的一个站点时，王文征带200名民工，背着拆开的各种部件，4天4夜翻过4座4000-5000米的雪山，风餐露宿，开通了墨脱的通信，为公司在中国保留了一个“450”设备西藏试验区作出了贡献。来回是8天8夜，都是野外啊，想想都流泪了。

网上传有员工34岁要退休，不知来给他们支付退休金？我们公司没有退休金，公司是替在职的员工买了社保、医保、意外伤害保险等。你的退休得合乎国家政策。你即使离职了，也得自己去缴费，否则就中断了，国家不承认，你以后就没有养老金了。当然你们也可以问西藏、玻利维亚、战乱、瘟疫……地区的英勇奋斗员工，征集他们愿不愿意为你们提供养老金，因为这些地区的奖金高。他们爬冰卧雪、含辛茹苦，可否分点给你。华为是没有钱的，大家不奋斗就垮了，不可能为不奋斗者支付什么。30多岁年青力壮，不努力，光想躺在床上数钱，可能吗？

春节期间我去了拉美。以前都跑的是大国体会还不足，这次跑的都是小国，深刻体会拉美员工的艰难。两个相邻国，应该一脚就迈过去了，因经济落后，没有直达飞机。结果要转三次飞机，每次飞40-50分钟，到一个机场等2-3个小时，再飞1小时；再转一次飞机，从下午飞，到第二天天亮才能到，而且全是经济舱。因此，我们要理解，他们不仅跨两个大洋，隔我们两万公里。而且在陆地上，也非常不方便，有效工作时间也不足，在考核基线上，要考虑这些困难。我也经历过两次空中危险，幸亏飞行员迫降成功。员工乘经济舱连续飞行40多个小时，他们这么辛苦，哪里想挤出钱来养那些不想干活的人。公司允许我乘商务舱，比员工还好一些，乘坐头等舱差价是我自己支付的，陪同人员的机票等是我自己支付的，并非公司支付。公司文件中，只有病员才允许陪同。

我承诺，只要我还飞得动，就会到艰苦地区来看你们，到战乱、瘟疫……地区来陪你们。我若贪生怕死，何来让你们去英勇奋斗。在阿富汗战乱时，我去看望过员工。……。利比亚开战前两天，我在利比亚，我飞到伊拉克时，利比亚就开战了。我飞到伊拉克不到两天，伊拉克首富告诉我：“我今天必须将你送走，明天伊拉克就封路开战了。我不能用专机送你，不安全，我派保镖送你。”结果前后一个大车队，十多名保镖，连续奔驰一千多公里，把我送上了后一架飞机。一路上换车队，就如从深圳到西藏，经过广西换广西车队；经过贵州、云南换当地车队。粤B一直开到那里，那里就太显眼了。

我鼓励你们奋斗，我自己会践行。谢谢在叙利亚、也门……奋斗的员工，至今我、徐直军、陈黎芳、彭中阳……都认为也门饭是世界好吃的饭。

在巴拉圭的讲话

2017年2月6日

一、拉美市场

全世界未来几年风云震荡、波涛起伏，拉美会相对平静。拉美经济已低到不能再低了，政治上开始从左转右，经济上也会逐渐缓慢增长。地区部电信市场也会逐步复好。已经处在盈利较好的地位，适度的增长与发展是可能的。大幅的衰退与增长都是不可能的。这种稳态有利于我们试点合同在代表处审结。

二、我们要开始进行合同在代表处审结的试点

就像军改以旅、营、连为基本组织一样。我们也模仿旅（大地区部、资源中心、机关资源化、资源市场化）、营（代表处作战平台）、连（代表处系统部、项目管理中心）。我们也要用现代工具减少我们的管理层级，增强一线的作战能力与现场决策权力。公司将来除资金管理、账务管理、审计与内控由中央集权外，在数据全透明的基础上，将经营决策的权下放到作战团队。团队有权、有责、有利，自己制约自己。若果一个营拥有一个师的作战能力，那么营长就是师职，少将连长就自然产生了。

在玻利维亚代表处的讲话

2017年2月5日

去年年初，你们给我打电话。我说了，你们飞多高，我都会来看你们的。玻利维亚代表处，是我们全球高的代表处（4000米）。为了来玻利维亚，我去年七月去西藏试了试，在海拔3700米我感觉还好，我就把交付代表叫过来，陪我去山上的站点看看。结果是站在公路上，看着山上的站点，望山兴叹，爬不上去了。

今天来到你们这里，我感觉还好，先慰问你们了。交付的兄弟们，在大山里的交付，像西藏一样难，慰问你们了。你们的首都很漂亮，你们餐厅太漂亮了，也许全中国（包括上海）也找不出你们这样好的一个花园餐厅、咖啡厅来。应该买下来，成为我们永久的基地。

我们要让艰苦地区的后勤保障好，把永久基地的环境做得好，让人们安心奋斗。我们说的艰苦奋斗，说的是思想上的，而非身体上的。

同时，我们也作一条规定，海拔3000米以上地区的中方员工，连续工作期不超过两年。

你们这两年业绩很好，我们要表扬，要可持续。

在厄瓜多尔代表处的讲话

2017年2月3日

【导读】2017年春节期间，任正非奔赴南美的厄瓜多尔、玻利维亚和巴拉圭，为了履行一个去看望员工的承诺！“去年年初，你们给我打电话。我说了，你们飞多高，我都会来看你们的。”这一趟来回的飞行里程超过

40000公里，玻利维亚的海拔是4000多米。之后，又马不停蹄地去了泰国和尼泊尔，还特意去了海拔5200米的珠峰大本营看站点。

我是十六年前来过厄瓜多尔的，这十几年基地变化很大，代表处也变化很大，祝贺你们的成功，也祝贺你们春节好，问你们的亲人好。我是二十二年前来拉丁美洲的，那时几个月见不到客户，也不知市场如何做。语言不通，天天吃烤肉，就是那时吃胖的，再也没有减下来。当时大家奋斗很辛苦，轮换了几任总裁，终于进入了一些小的运营商，结果IT泡沫破灭时，这些小运营商灰飞烟灭了，我们不仅没有了市场，结果钱也没有了。那时我们是小公司，主要的就是没有钱，十分可怜。你们今天做得很好，应该表扬。你们以后的述职报告5—6页就可以了。第一页应是战略客户的KPI，就说清你们的土壤肥力了，战略的希望就展开了。这样大家的眼睛就会转过去盯着客户。祝你们更好，优秀的员工要作出更多的贡献，创造更多的机会。

在消费者BG年度大会上的讲话

2017年1月17日

【导读】2016年，华为实现全球销售收入5216亿元人民币，同比增长32%，净利润371亿元人民币，同比增长0.4%。三大业务板块中，华为运营商实现销售收入2,906亿元人民币，同比增长24%；在企业业务领域，华为实现销售收入407亿元人民币，同比增长47%；消费者业务全年智能手机发货量达到1.39亿台，销售收入1,798亿元人民币，同比增长44%。2016年华为研发费用达764亿元人民币。

首先感谢大家在过去一年做出的成绩，值得肯定。当年消费者业务处于困难阶段，我们的主要目标是摆脱困境，如何整合起来使终端走向今天。消费者业务进步很大，今天你们做得比我们想象的还好一些。但是还有很大的改进空间，不能因为好一些了，就听不进别人讲我们的缺点；也不能因为我们存在一些问题，就丧失了信心，有什么问题，我们互相沟通。

一、消费者业务应关注佳用户体验，反对无价值的盲目创新。

1、面对客户销售的界面，终端软件设计一定要有继承性，不要无价值的盲目创新。

面对不同的消费群有不同的终端界面，我理解，但是面对同一个消费群，有些创新就没有必要。比如一个应用在手机界面的位置，放在左边或右边，其实并没有什么科学根据。如果消费者每更换一款新产品，都要去找这个应用的位置，这就浪费了他们的时间。有些商业人士找应用的时间成本可能比这台手机还贵，那他们为什么要换手机呢？所以我们提供给消费者的操作习惯一定要有继承性，你们内部改革是工程师的问题，不能让消费者来学习。苹果设备很多体验具有继承性，它是做优化和完善，没有明显的价值，不会把原来的方式改掉。

2、希望缩小面对用户的开发平台，多平台设计其实也是浪费。

允许你们产品线有两个平台，让内部也有竞争，但内部一定要有交流。从P系列换到Mate系列，手机界面就不一样，要改变这样的状况。

内部竞争也不是像“应用位置左边还是右边”的问题，应该是实质性问题。比如低端手机具有巨大市场，OPPO/VIVO适应了客户需求，我们要考虑如何提高低端手机的门槛线，将高端机的新技术在中低端手机重复使用，延长生命周期。我们的高端机延长销售时间、降档销售，需要降档明显一些，而且销毛较好，才能有效果。比如可以将P9的技术在低端手机中使用，低端机做到标准化、简单化、生命周期内免维护化，这样提高低端手机的门槛。只要通信功能好，中文系统好，就是一道防火墙。批量生产，就是拿电路板“印钞票”。在低端手机的市场竞争中，通过用户体验逐渐去感受，比如新产品一、两年后就过时了，把1G上网能力放到中低端机上去，仍只卖这个价格，那么他们更新换代时就会换到华为手机。这样竞争力比零部件降成本更厉害，优势产生了，低端产品就能做成一道围墙。为什么一定要做新手机才代表光荣呢？这就是你们的人力资源评价系统有问题，还是在以技术导向、以价值能力为导向，要以消费者为中心，以有效盈利为导向。

3、关注佳用户体验，组合世界优质的供应商，结成战略合作伙伴。消费者业务的应用数百万个，其实我们根本就开发不了，那就向社会买好的。如果好的被苹果垄断了，我们向第二好的买。我们不能组合一些烂应用来拼烂网，如何与苹果竞争呢？我们要关注的是佳用户体验，组合世界优质的供应商，结成战略合作伙伴，才有可能去竞争。

4、“要想富，先修路”，业务部门向流程IT部门购买服务，而不是去建流程IT。将来终端的IT服务体系是由你们来操作的，你们要提出需求，由流程IT部门来实现支持。公司已经在空耗费用中加进去这块，其他部门在“路”上跑，怎么交“养路费”，你们就怎么交，也不需要你们多交。

二、允许“一国一策”，不同地区、不同国家要创新不同国家的经营模式。

终端的销售和营销模式允许“一国一策”。我们从来没有严格划分线上和线下的界线，允许线上、线下销售模式交叉，只要能销售出去就行。由于物流配送便捷，中国线上销售可以大力推行；海外线上销售因地制宜，根据消费者习惯和物流能力来选择。

我们要向小米学什么？学习营销模式。我们没有绝对地排除互联网思维，也没有绝对肯定化，而是实用主义心态，根据不同的情况选择不同的“武器”。我只有一个思维——利润。

三、我们一方面要控制库存，另一方面要规划核心零部件开发，重视归一化建设，以此建立稳定的供应系统。

1、合理控制零部件库存，确保供应安全。

对于终端，三亚会议精神只有两条，一个是利润，另一个是库存，现在仍然是这两条。苹果手机之所以敢有这么大库存，因为是单一款式，而我们是多品牌、多款式，器件种类涉及很多，就不敢储存那么多材料。一台手机由多个零部件组成，差一个零部件，可能一部手机也生产不出来。我曾提出要“以产定销”，不同意“以销定产”，因为销售后，我们买不到零部件，如何给客户承担责任呢？现在客户对我们有渴求，但我们又不敢扩大，实际上也不能扩大，因为关键部件还在供应商那里采购。

2、对核心部件的开发和定制进行规划，重视零部件归一化建设。

我们要向苹果公司学习，腾出手来对一些核心部件开发做出规划。不一定是我们规划、我们开发，也可以合作开发和生产。比如镜头合作，我们在设计，对方也在设计改进，可能由于法律限制不能向我们供货，但是并没有放弃共同开发零部件。我们的零部件采购动辄一、两亿的数量，采购量已经很大，应该要做出规划，这样才能建立一个稳定的供应系统。

零部件归一化建设的问题，在新的一年里，我们要提到日程上。比如电池、音频器件等要归一化，在不同款终端上能重用。不仅提升竞争力、提升效率、降低成本，主要是归一化后，能解决供应风险、库存风险。一个产品滞销了，另外一个产品可以重用。海量复制，不仅能保证质量的稳定性，也能降低成本。

四、向优秀厂家学习优秀之处，善于借用华为大平台优势，合作共赢。

1、我们要向所有优秀的人学习，学到优秀之处才能让我们变得更强。

过去十年，苹果公司就推出了两、三款手机，他们投资负50亿美金，盈利是2336亿美金。你们说要超越苹果公司，我同意，但我指的是在利润和服务水平上超越苹果，而不是销售台数。所以公司EMT会议给你们终端订了一个小目标，三年内，服务水平赶上苹果，利润率赶上OPPO/VIVO，这样我们就很满意了。

第一，苹果有极大的生态粘性，目前我们还有一定差距。国外的教育领域、银行系统、国内外先进的医疗系统……只能使用苹果设备，用其他设备每次都要转换，有了这个生态，销售自然就好。中国高端人士习惯华为Android系统的可能性是存在的，外面炒作说我们要做操作系统，但操作系统不是软件，而是生态。我们没有，也不可能创造出来。在Android这个生态上，我们能否先把中文版Android系统的用户体验真正做到极致，能和苹果竞争，这是我们第一个目标，这个目标的粘性同样很大。

第二，我们还要学习苹果公司的服务体系，你们去随便找一个苹果门店，处理方法和华为门店完全不一样。不只是售后服务，我认为是大服务的概念。我们说“以客户为中心”，看到客户口袋里的钱，但是我们取之有道，合理地赚钱。我们要让消费者自动把钱拿出来，服务也是重要的一个环节。第三，学习优秀之处，不要总拿我们的长处比别人的短处。你们第一次向OPPO、VIVO学习的纪要我没转发，因为你们总揭OPPO、VIVO的底，把它踩低来证明我们“高”，其实我们同样不高。我们要学习它的“高”的方面，在鞋垫上垫高一点，就成了“帅哥”。你们第二次写的学习纪要，我认为非常深刻，所以批示“终端真伟大”，那是发自真心的。第三次极端了，我不同意。

2、终端要利用华为大平台优势，利用世界一切好的资源，提高作战能力。

第一，终端之所以能发展到今天，确实受益于华为的大平台优势。比如图像技术，未来三年终端的图像技术有可能会达到很先进。因为华为已经投入大量数学家在研究图像，但在网络上还没有用起来。公司EMT出了决议，把图像技术浓缩在终端上，用三年时间体现出它的高价值。又如，法国美学所设计的东西其实很漂亮，你们也可以好好利用。华为平台输出一些研究成果给你们使用，一点点垫高你们的作战能力，增强竞争优势。你们要心胸宽广，善于接纳，不要以为封闭起来做就是王。

第二，消费者业务要和我们的企业业务、运营商业务捆绑起来，抓住某些方面的优势资源，在一些领域做到独家，就有独家的小市场。比如华为办公系统可以放到云服务里，让社会用了这个终端，也可以用做小公司的办公系统。

BAT、亚马逊、谷歌……能提供的云服务，我们都应该开放，允许他们接入到我们的系统中来，因为他们对消费者的理解比我们深，但是我们在办公系统的能力很强。我们不是说要和BAT、亚马逊、爱立信竞争，有优势，我们就用的，扩大我们手机的用途，增加手机销量。云服务不是我们的目的，卖手机才是我们的目的。

我们还要加强网络安全体系的开发，有些消费者担心自己的数据导在云上，就可能会导出问题。因此，现在我们这个体系已经进步很大，但还要关注个人隐私的开发、使用，甚至可以跟世界有名的开发商合作。因为在加密系统上，我们永远赶不上别人的水平。

第三，对于双品牌问题，终端手机搭载华为品牌，过去是受益的，因为规模还小，当你们做大以后，华为则可能代表保守。华为的价值文化是修“万里长城”，重视扎扎实实挖基础，把墙砌好，否则不到两千年，万里长城就倒了。但是终端不一定是这样的文化，因此有利的时候是一定会有弊。既然我们已经选择走双品牌这条路，只有继续往前走，不断审时度势来研究如何适应客户需求。如果在国外，你们觉得双品牌这条路走不通，也可以品牌合并。

3、和谐、共赢、竞争、合作。

苹果、三星、华为是构成世界终端的稳定力量，我们要和谐、共赢、竞争、合作。“灭了三星，灭了苹果”之类的话，无论公开场合，还是私下场合，一次都不能讲。讲一次就罚100元，CBG人力资源部设一个微信号把罚款存起来，作为你们的聚餐、喝咖啡的经费。我相信你们不会故意这样讲，但可能会被媒体借机夸大事实炒作，我们不要用虚假的内容去光荣。如果为了销售必须要讲些话，这是我理解的，但也要避免树敌过多。

你们为什么不能像互联网公司一样烧钱呢？因为我们没钱烧。OPPO/VIVO为什么是我们的朋友？它是靠商品挣钱的，我们也是靠商品挣钱的。我们的对手是？烧钱的公司，因为它不是以客户为中心的，想通过烧钱垄断市场，然后敲诈客户。我们目的不是敲诈客户，而是合理赚取利益，帮助客户也共同成长。所以在这个价值体系上，我们要确立三星、苹果、OPPO/VIVO其实都是一个商业模式的朋友。但朋友之间也是允许有竞争的，这是两回事。

五、消费者业务要合理成长，找准未来发展方向，踏踏实实前进。

什么叫信息社会？我不知道，也感受不到。运营商业务、企业网业务如何进步，用手是摸不到的，都要靠终端。当然，我说的终端不完全是指手机。你们把网络撑大了，运营商BG也应该分一些钱给你们，至少分摊一部分开发费用，这不就是价值的合理分摊提升竞争力吗？将来所有业务都会授权，但是现金流管理、账务管理、审计管理仍然是中央集权的方式。消费者BG才组建很短时间，能发展到今天的规模，是真伟大。未来这些平台给你们提供很大贡献，但是也会有所牵制。终端必须要有利润，利润一定要有现金流。当然，消费者业务也一定要合理成长，不要背上利润目标后层层去压，有压力就会有瞒产、有假话，要不就会拿绳子勒着客户脖子要钱。我们应实事求是，做不出那么多利润来就减人，把成本降下来，减下来的人员可以调整到战略预备队，充电以后再上战场，以此科学发展。

所以对于未来，你们要有一个假设，每半年开一次务虚会，确定你们的方向。华为之所以能走到今天，就是二十多年来没有犯大错误，虽然小错误天天不断。所以终端也不要犯大错误，踏踏实实走，越走越厉害，逐渐走向行业领先。

再次感谢大家一年的奋斗，通过你们向全球终端员工问好，也向你们的家属问好。你们常年在世界各国奋斗，家属做出了巨大牺牲，军功章上有你们的一半，也有他们的一半。发了奖金，让家里人多花一些，分享你们的快乐。谢谢大家！

在健康指导中心业务变革项目阶段汇报会上的讲话

2017年1月20日

【导读】2008年华为首次设立首席员工健康与安全官。2016年，华为积极推动健康中心的建设，聘请专业的医护人员，为员工提供方便、专业的驻场基础医疗服务。2016年4月，公司在北京研究所试行建设健康中心，面向员工提供健康咨询（提供一对一定制化健康指导、疾病跟踪和干预服务）、急症处理（危重疾情况下的院前急救、急救培训和演练）及健康促进（提供丰富多彩的健康知识宣传教育等）等服务。南京研究所、上海研究所、杭州研究所、武汉研究所、成都研究所、西安研究所健康中心建设项目相继启动，并于2016年11月正式运营。健康中心覆盖已超过7万名员工。

员工健康指导中心不是一个责任体系，而是一个指导体系，重在指导。要聚焦对于指导的管理，即通过对供应商的管理来为员工提供健康服务，而不是直接提供医疗。健康一定是员工自己的责任，我们不能逼他吃药，员工要自我管理，对自己的健康负责。公司提供基础保障，推行全面体检，同时引入多样化且优质的健康服务资源，通过平台化的手段、搭建市场化竞争体系，员工有更高标准的要求，按他的需要，有付费解决个性化诉求的方法。未来，健康指导中心的导向是机关资源化、资源市场化、市场平台化。

一、明确价值定位，提供基础保障

公司为员工提供基础的健康保障，通过平台化的手段引入多样化且优质的健康服务资源满足共性化需求，从而帮助每位员工都能在岗位上健健康康地创造个人价值并享受精彩人生。

美军健康业务的目标是全面福利化，体系背后是近乎无限的资源投入，我们不该学也没法学，该借鉴的是其整合和共享资源的改革方向。看看美国企业的历史和教训，高福利带来了高成本，却不能保证带来生产力的提升。我们主张给员工足够的收入，让员工有能力自付费，在公司搭建的平台上选择、购买自己真正想要的健康服务。海外员工的医疗问题可以通过保险解决。公司现在提供的就是统一标准的保障，但是超过这个标准都需要自己掏钱。

二、全面推行体检，营造健康氛围

健康指导中心全面推行体检的同时，也可以通过案例传递健康意识，牵引员工适当自发组织业余健康活动，促进形成健康氛围，相互影响。我们有半马俱乐部、全马俱乐部……，这种俱乐部很多都是员工自付费，不是公司组织而是众筹的，实践证明效果很好，而且也完全形成了气候。安保、安全与环境相关的业务不属于健康服务，不归健康指导中心管理。

三、打造健康资源平台，机关资源化、资源市场化、市场平台化，强化竞争管理要学习和借鉴一些企业的优秀实践经验：第一是平台化，现在公司也有一个iHealth平台，这就是一个平台化的思想，要像Uber和滴滴打车一样，在平台上汇聚大量优质资源，使用者付费点击。第二就是给员工一个额度标准让他自己去选择体检医院、选择体检项目。

要引入供应商并鼓励竞争，资源市场化、市场平台化。引入市场优质资源，建立市场化竞争体系，付费资源管理要优质优价，比如健康咨询公司提供一级咨询师、二级咨询师和三级咨询师，不同的咨询师，不同价格，员工自己点击，自己付钱。所以未来我们的工作重点是引入资源、资源平台化并实现资源竞争。完善员工自付费平台，员工按需购买服务，这个我认为是我们想要的。平台各个模块里放上医生资源，健康中心是管理这些模块，全中国的好医生都可以在网上的，员工可以通过邮箱等其他渠道在线咨询，费用通过系统自动自己结算。将来大家都一样，会对这个“医生”有个合理的评价，评价低的我们将来慢慢也不要了，这样我们慢慢十年、二十年以后就建立了一个网上“好医生平台”。利用外面“好医生”的思想概念来解决技术专家的点评问题，所以健康中心不承担具体责任。iHealth平台也要通过合理评价机制实现资源的优胜劣汰。资源的平台化需要IT部门提供技术支撑，健康指导中心就是向IT提出需求，终平台的建设与运营由IT负责。

四、未来健康指导中心要以保险为依托，做好健康指导和应急保障

把保险业务给你们，你们可以借助保险的资源和能力管理员工健康风险。比如罗湖区医改，保险费由医院集团管理，医院就不希望你生病，积极地预防。保险公司也是有动力降低发病率，因此，医改后的罗湖区整体发病率就降低了。通过保险和医院的合作就形成了利益共同体。就是用这样的方式大家合作来做健康的事情。我们强调和国际保险公司的合作。

我认可健康指导中心价值定位、业务变革和健康管理白皮书的整体方向。我认为第一是基础保障；第二，对于医疗诊治我们引入竞争性的体系；第三，对员工开放付费服务的资源，例如咨询，体检报告解读等自付费。“企业搭平台，员工自付费”。

我就喜欢简单一点的，越简单越好，让员工一看就全明白了，“我的健康我负责”，让所有员工重视自己、关注生命、关注安全。你们做得不错，辛苦了，谢谢！