文章导读
宁高宁公开发表的讲话文章 今天为大家推荐的是中国中化控股有限责任公司原董事长宁高宁公开发表的讲话文章。 推荐理由： 1976年，参军入伍，由于天生精于数据，能够搞定复杂的。
近年来有个英文缩写，SOE，几乎成了常用词，是专指中国事情的。说的是中国的国有企业（StateOwnedEnterprises）。本来英文中因为中国发生的事而 形成的词不多，可能我们近代发生的事对世界文化影响不大，可SOE的出现，让人觉得国有企业的事不知不觉地国际化了。我们的文化是家丑不外扬，可中国的国有企业不但让关心中国的GDP、下岗工人的人头疼，据说也让关心国际间商品和资金流动的人费心。国有企业变成SOE了，我们自己也觉得这件事该有个说法了。
国有企业的事一句话说不清，我觉得很多事的不同说法无非是时间不同而已。我这几年听下来，觉得对国有企业的民间说法基本上有四大理论。
为国有企业应该卖掉、送掉。可这一来，吃到冰棍的和吃不到冰棍的有一场战争，最后有人叫停，冰棍不卖了。
国家大事中，我们最关心的就是国有企业怎么办，因为它和我们有直接关 系，我想来想去，也提出一种理论，叫SOE曲线，听来有点玄虚，实际很简单。 这条曲线的意思是说企业效率的动力在私有的状况上是比较大，随著所有
权形式由私到公，或者说到国有，企业效率的动力会开始下降，企业效率动力会在公有私有混淆的清况下降到最低点，而当所有权形式变得较清晰，公有制也采取了不同的方式存在的时候，企业的效率动力会逐渐提高，最终所有权问题并不是企业效率的决定性条件。
我觉得SOE曲线说明国有企业的问题不在国有。汇丰银行谁也说不清股东是谁。我最近在美国看到最大的玉米加工企业之一（MCP）是由5500家农民组成的，这些农民并不来管企业，而关键在于他们在所有权与管理权分开的同时给了这个企业足够的激励机制，承认了企业的管理人及员工与所有权同等重要的对企业的贡献，企业的管理人和员工也把企业作为自己赖以生活的基础来经营它。这些农民有一个24人的董事会，当他们发现企业经营有问题时，也会对管理人惩罚，这当然更是天经地义的。
中国的国有企业总有一个所有人缺位的问题，也就是说，我们连这5500家农民是谁也不清楚，这种情况下，我们企业的经理人就要以负责任的专业经理人的身份出现，提出并实行对企业生存发展有好处的办法。
这个SOE曲线的SOE不是前面讲的SOE（StateOwnedEnterprises）而是SaveOurEnterprises（挽救我们的企业），也叫SOE，是挽救我们的企业曲线。
偶然又看到一幅海洋生物的食物链图，由浮游生物到虾虫再到海洋生物链中最高的掠食者鲨鱼，再加上最近这一段世界事情多多而且是惊人的坏消息，让人再一次惊叹人类与生物链的相似，好像这些关系都是生来注定的，特别是你身心的努力都已很投入，可仍然没有明显结果的时候，你更体会到改变这样的安排之难。世界已有了很多规矩，而规矩是由生物链中高层上的代表定出的，在这样的规矩之下，要改变命运就要分析一下。
记得我在伦敦坐出租车，开车的是一位巴基斯坦人，谈话中知道他来英国已有十五年，对祖国十分怀念，但到今天仍没有钱买机票回去，他对英国几乎是仇恨式的意见，他说英国人不工作，不勤劳，在这里干活的人都是亚洲人。我问他如果这样英国人靠什么生活呢？他迟疑了一下回答说Theyarejustwaitingforthemoney!（他们就是等钱！）我听了后觉得很好笑，也笑得很难过：一个来自很远地方的人，自身无所有，而对大英帝国这么多年的资本主义规矩，实在觉得无能为力，英国人在那里等钱就可以了，这就是他们的游戏规则。英国人设计了一种方式，从资源的占有，比如说所有制，所有制的形式和保护，到资源的分配、信用制度、交易制度，再到对劳动力的承认和交换，等等。这些规矩已用法律和道德的形式定了下来，在这些规矩下，英国人就变成了可以等钱来的人，而这些规矩被大多数人接受，大家也不再明显地意识到规矩的存在和某个方面的不公正。在这些规矩下，人作为一种存在，也因为他在社会中扮演的角色不同，在控制资源和分配财富上，形成了类似生物链的关系，特别是表现在激烈竞争的市场关系上，处在供应链不同环节的公司就有很不同的生物链中的关系，虾虫每天也很努力的求食，可它突然被鱼吃掉时，自己很难觉察到为什么。
在市场关系和市场规矩所建立的生物链中，不同游戏者的角色不停地变化，这就是人的努力和思考可以改变命运而与纯动物的生物链的不同之处。要想在经济生活中可以很自如地“等钱”，你首先得有“等钱”的环节，经济生活中大家都得需要你，也就是我们常说的生意模型。在德国一些小镇上因为游客多，问事都要收钱，可谓“等钱”的典型，不过因为有古堡式的建筑，送钱者还是很多。要提高自身的生存能力，提高生物链中的地位，还要有自身的形象、自
身代表的生活方式，让大家来追随，来引领生活的中心和潮流。产品的品牌代表了这样一种在有形与无形之间的地位，你通过自己的宣言，设计了一种财富流转的方式，你在有限资源上可以优胜其他人。如果你有技术你可以发明创造，你有新的营销渠道，你有规模的垄断，你有过人的信誉，你有你
从生物链出来，到企业中，实际上任何在竞争中处于领先和优胜地位的公司都有至少一项（其他项也不会太差）很强的核心能力。这项能力使它建立了地位。处在转型中的企业是因为过往的经验告诉它，它自己没有了核心的竞争能力，可能是生意的方式、模型出了问题，经济生活中不再需要你了，也可能是企业的竞争对手有了新的竞争方式，突然之间跑到了生物链上面，使你处在极大的威胁之中。
这个过程可能很长，很困难，对每一个人都是考验，但他是企业进步中的必要一步，是企业资源使用的关键环节。这一步成功了企业地位就提升了企业的价值就全面地增加了，在企业竞争形成的生物链中，你就有更高级的食物。
过去常挂在我们嘴边的一些公司名字最近一段很少有人再提，像可口可乐、麦当劳、宝洁等。甚至像IBM、AT&T、GE等本来我们已经觉得很玄妙的公司，最近也少听到了。大家的兴奋点集中去了像Amazon、AOL、e-bay这样的公司，这些公司的存在不是物理形态的，不是传统意义上的需要阳光和空气才生长的禾苗，所以人们认为他们的存在是虚拟的，是virtual的，这样也就有了virtualeconomy（虚拟经济）。
看到过一篇文章，讲人类目前只看到了宇宙的一小部分，发现的像银河系一样大的星系已几十万个，而银河系里像太阳一样的恒星就有一千多亿个，太阳不过是其中一个很边角、很小的一颗，可太阳仅用了其自身热量的20亿分之一照到地球上，地球就有了我们大家。
虚拟经济的气势，表现在用货币代表的价值上，而这种价值体现在冲破原有传统思维的巨大期望值上，所以，原来的realeconomy（实际经济）被称为oldeconomy（老经济），而由虚拟经济领导的，并且逐渐由虚拟经济统治的（在公司运作上叫管理的），一种经济形态出现，人们把它叫做Neweconomy（新经济）。
新经济已不是一项简单的科学发明，它不仅仅是提高某个产业的效率，它会改变经济存在的方式，要向人类在生物学和社会学意义上的生存提出挑战；基因工程现在看来要改变人们的食物、人类的繁衍和生老病死。电子网络的工程会改变人们的思想交流和货物交换，新经济不单是好玩的，它是有威胁的。新经济对一家老经济的公司来讲不单是成立一个部门，投入一些金钱，或请来一些新人，新经济要求我们脑子转变、组织转变、业务转变。以前大家把这些现象的出现叫高科技潮，新经济的思维出现后，这就不单是潮了，它可能是海了，是新经济的海。
新经济也不会全面取代老经济，只要人类存在本身不仅仅是精神的，代表物质形式的老经济就一定有其功用，在相当长的一个时期内，老经济的形式还会是生活的主流，就像前面的可口可乐、麦当劳，它会一直在我们周围，它会与新经济共存，它也会顺应新经济的要求改变一些形式，新经济会成为它们前进的动力和方向。在老经济溶入新经济的过程中，会有许多机会，许多变化，
许多空间，许多陷阱。过去我们说了许多年要搞好产品、做好营销、做好品牌，做好财务等，今天看来这些要做的，但还要做好向新的经营方式的转变，从体制上、从组织上及业务方式上的转变。转变才给我们创造更大的空间、增长的潜力、未来价值的体现。
过去我们常问“你做什么生意?”（Whatbusinessareyouin?），今天新经济的圈子里大家在问“Whatisyourbusinessmodel?”（你的生意模式是什么？）看来新老经济的汇合处business并没有变，但model（模式）变了。但我还是坚信老经济的生意是基础，老经济的思维基础并没有错，甚至基础管理的法则新经济也必须用，这种转变在初期对传统生意来讲可能是痛苦的，但传统生意是转变中的起点。新经济的来临有其几何基数自我膨胀的特点的，它会带动老经济中的传统生意以同样的方式成长，这也是转变的诱惑力和威胁，我们今天正处在这一点上。
不同的企业都会要求不同的管理方式。企业自身在不同的成长阶段，其管理的方法和重点也不同。
我觉得管理的艺术在于许多因素的不同组合和协调，而这许多因素每个都是变量，它的组合排列也是变量，这样就组成了几乎是无数个排列组合。管理在于如何调整这些组合，而不是想找到一种一成不变的永久最佳组合。
有人说某个企业好，是因为企业文化好，把企业文化作为企业进步重要推动力的成功企业很多，可是，究竟如何形成企业文化？
前几天香港财富论坛，遇到一位很优雅的法国女人，交谈中才知道她是一间很大的国际律师行的主管，便问她可知道她律师行的一位律师，谁知她说这个人是一个淘气的孩子，已离开律师行自己创业了。那位律师曾给我很好的印象，热情，直率，可他在律师行做得并不好，因为律师行要求的文化与他自身的行为差太大，我相信他也会做好律师要求的工作，但在没有成文的文化层面上，他的行为准则与环境有差别，他只好离开。
由此可看到公司文化的形成首先来自公司高层的管理理念，来自管理理念与社会文化、个体目标的沟通与配合。律师行的文化与广告公司的文化不会相同，产品的市场竞争也会逐渐地影响公司的文化，公司的文化会在不同层面、不同时间表现出来。公司里对客户是什么文化，同事之间是什么文化，对社会、对公众是什么文化，公司员工对公司、对公司的投资者是什么文化，这些事情可能都有写在纸上的条文，可纸上没写的，写了后如何执行的，公司里的人都有一个心里的基本行为准则，而这个基本准则的形成来自于社会文化大环境下的公司的核心价值观。这个价值观，通过公司管理的理念，对人的、对事的、对产品的、对客户的，由最高的决策层推广开来，并通过公司的评价、优劣准则来规范大家的行为。什么人是公司的英雄，相应就产生一种企业文化.如果创新者是英雄，公司就形成创新文化；如果勤奋者是英雄，公司会形成勤奋的文化。公司会有多重文化，公司中有大文化，还有单体的小文化。你进了这间公司你觉得舒服，可能是有相通的文化，而这个文化则是公司经营理念长期形成的结果，形式只是表现.表面学别人的公司文化是学不到的。
公司的目的是价值增值，积极的公司文化带来的是效率，是可以直接服务于目的的，而这个效率不是来自于组织的严密，纪律的严明（当然这些也是必不可少的），而是由公司文化带来的效率，源于人们心中，是最低成本的动力。企业文化创造的是企业的环境，每一个企业的生存与发展都会依赖于这个环境。
管理方法有一种叫做随意法。目前我们看到的随意管理方式大都是很初级的无意随意管理，而不是大修炼后的升华境界。随意化管理在其初级形式上的特点一是亲情，看我是否喜欢对方来决定这件事是否要做；二是情绪，看我心情如何，这件事是否符合我的爱好，是否时尚；三是短期，随意化的管理并不是不追求经济利益，它是一种不自醒的追求，随意化的口头语是什么赚钱干什么，所以它的目标通常是短期的、模糊的，别人都利用你来达到他的目标，你总是被动的，你的所谓赚钱目标通常难达到；随意化的管理通常还有不学习、不进步、不分析也不接受外部环境的特点。当然随意管理并不是不好，而关键看这种方法在你的管理组合中占了多大比例，你是哪个层次上的随意性。
一项投资建议如果放在初级的随意管理，要先看可行性报告是怎样分析的，多少年回收，可能会受到什么推荐的影响而如果放在很成熟的投资公司（这种公司全世界不多见）他可能会看大的行业前景、经济前景、规模及市场再
交易的流通性等而在我们由随意管理慢慢向有意管理进步的过程中，我们可能就要看这是否是我们的主业，是否符合战略定位，管理能力是否跟得上去，未来发展的竞争地位如何，自身的财务能力如何等。日常的业务，在慢慢走出随意管理后也会有较清晰的预算目标、客户基础、营销方案、市场占有。这时的公司会相对较主动，主动的和被动的做法在这里带来极大分别，特别是几年或更长点时间后来看，公司会有完全不同的业务、资产、业务的构成。
随意管理是公司发展的一个阶段，在这个阶段，企业大多数业绩不好，甚至破产的企业大都是因为在其管理的组合成分中随意的部分太大时间太长，太多人去随意，这样就会出间题。要达到高境界上的随意管理，需要经过一个艰苦的系统管理过程。
企业从随意管理到有意管理第一步的觉醒是管财务，财务管理是完整性企业管理的一个方面。
通过财务手段来管企业是很直接、很有效的方法，通过财务的环节来控制
资金，来检验经营效果是管理上最惯用的方法，但这不是企业管理的全部，单纯或片面依赖管财务来管企业难以适应不断变化的经营环境，财务管理是一个基础，在基础上要求进步，看谁进步得快，看财务管理如何在企业管理的完整体系中起作用。
财务管理上的公司内部资源分配和配合战略发展计划来进行的财务结构管理是许多公司花费较少的时间来关注的，但它却是对企业的生存和发展起到很重要作用的方面。财务资源的分配原则通常应该是明确的，稳定的，但企业在资源分配的时候可能要因为战略发展的原则来做为首要的，有时与财务分配原则不一定是一致的。长期的战略发展目标可能会牺牲短期的财务目标，但持续性的短期目标落空又会使长远计划不能实现，其中的平衡更是企业管理要求完整性的难点所在。财务结构的管理可能是很隐性的东西，大多数人在执行日常业务中并不去注意它，可财务结构的管理在商业社会的运作中会受到外界大环境的影响，企业最终的成败会在财务结构上表现出来，会使企业在商业环境中失去地位或增强地位，发展与否，运作健康与否都会积累在财务结构上，财务管理在这里更是完整性管理的重要一环，是组合论中的重要组合。
管成本，管经营，管发展这都是财务管理的功能，但要与管理组合中其它组合元素一起发挥作用。
在企业管理多因素中，资本规模和管理细节是其中的两个重要的方面，但在企业发展的不同阶段，面对不同的竞争环境，二者对企业发展的推动力是不同的。企业领导人的责任就是认识到这些主要动力产生的环境和时机，并充分发掘它的潜力来推动企业的进步。
在上海淮海路看过Esprit一家店，是年初三，客人很多，店里给人的感觉也很温暖，隔壁是LneCrawford，大名牌林立，客人不多，店里让人觉得很冷， 从战略定位来讲，我想Esprit的定位在目前中国市场上看来是好过一些更大的牌子。Esprit的细节做的也不错，笑容很真，很舒服（他们并不认识我），大名牌的店细节都不错，但因为定位的客户群不同，生意就完全不同，战略定位和细节是否配合在这里看得很明显。
组合论就是说既要谈战略，又要谈细节，企业的战略可能会有较多的转变，细节却是永久的。企业的发展规模，资本架构行业定位，地域定位，市场定位，在企业战略上不断地给企业带来发展动力，但与此相适应的执行和细节管理不
能缺少，只不过在不同时期有不同的重要性罢了。
企业中人的政策，也是管理中的难题，所以组合论中企业管人的方面也是绝对不能少的。
认识个人行为和组织行为的不同是管理一个集体的基础，对一个企业组织的内部人的领导、从属、分工、利益、纪律、创造等方面的管理，是想使众人的力量形成统一方向的合力，以推动企业的进步。而这个力量，在许多企业中是持久的动力，形成了有一类企业是以对人的管理来入手，也就是以对人的政策来作为企业发展的主要推动。有的企业有更多的人的调动、升降、奖罚，对每一个职务的不断的审核，从而对他的表现有组织形式上的承认和批评，使这些企业形成了以管人、变换人为特点的管理。这种方法有利有弊，但在转换很快的环境中这种方法有直接的效果。
企业组织中的力星有集合，有传递，有消耗，而这其中的主线推动力我看有三种形式。
做企业其实是做生意，一盘生意的不同方面都是独立的课题，把他们放在一起才有了一盘鲜活的生意。他们之间的相互作用不同，也相应有了不同好坏的公司。现在想来，商学院里的课程也是一个组合的方法不过通常大家会较注意单一的课目，不理会他们之间的关系。商学院的课程在设计时，可能世界变化没有今天快，即使是把它一般讲的都下了功夫做了，生意有时也不好，因为有一样内容它不讲，就是变化中的生意模型。
生意模型就是做生意的方式，它的最大特点是变化。产品的变化，贸易方
式的变化，随着时间、地点、竞争环境的不同不断地变化。过去中国做外贸的企业，今天的生意模型变化很大，你周围过去的业务关键点都变了，新的生意模型其实也是一种新的服务或产品，他要求从专业技能到心理状态从人员组成到组织架构都变化，变得慢，变得不彻底，变得无效率，就会在竞争中失去生存的机会。生意模型上的创新、增长，竞争力在生意初始已让你与对手有了距离不断改进，不断修正自身的生意模型是企业进步的最重要标志。在生意模型上有个很大的风险就是想搬自己熟悉的、在一个地方成功的模型到另外一个地方，在不同环境下复制一样的模型，这一点，很多跨国企业吃了亏。让自己的做法适合当地的市场环境已成了大家的共识。
听说麦当劳最近在中国开始特许经营，这个公司在国际上的成功来自于特许经营。它来中国十年，没有搞特许经营，而且改变了供应品种其生意模型的变化相对于其它国家是很大的，现在看来他对了。如果他开始就搞特许经营又管不好，发展规模可能会快一点可麦当劳在中国也许就不是今天的地位了。
必须要承认多种管理的不同方面，或者说每一种方法和风格自身无所谓对错，但不同的着重和组合则会形成不同的管理方法，也会产生不同的管理效果。
英国管理学家CHARLESHANDY说，希腊人至少承认不同的上帝，管理学至少也应承认不同的方法。最近通用电器JACKWELCH说，通用电器没有统一的中国战略，通用电器只有医疗仪器战略、化学产品战略。其实道理是一样的，讲的是管理的核心是适应不同的形势和变化，而不是死板的是多种不同的方面的组合，而不是单一的。而这些组合如何变化谁也说不清楚，这就是管理学永远要探讨下去的内容。
把管理的不同方法列出来的好处是可以找到自身位置、较有目的地去理解其它企业的管理最终可以较自如地运用这些不同因素、不同风格的组合来达到管好企业的目的。
大山很美，山里来了1只狼、狼饿了，找食吃，见到一群猫。数了数，有26只。这么多猫、把狼下了一跳。可狼实在饿了，就壮着胆子向1只猫下了手、结果猫被吃了，猫虽然挣扎，也没有用，其他猫也没有给予帮助。狼很得意。于是每天吃1只猫，26天，一连吃了26只猫。狼长得又肥又大，很骄傲。
狼吃完了猫，又四处寻食，走了很远，正当饿极时，又看到1只大猫。这下狼高兴了，心想虽然这次只有1只，可是看起来很大，可以吃饱，于是冲上去就咬，结果这只猫不但气力大，也凶猛.反过来就把狼打倒在地把狼吃了。狼到死也不知道，这只貌似猫的家伙原来不是猫，大猫非猫，猫大了，变成了老虎。1只大老虎的力量大过26只猫。
这个故事不是童话，是真事。在我们周围也有一个类似的故事，正在发生，很相似。这26只猫就是我们今天的26家啤酒厂、那只大老虎则是我们未来的啤酒集团。狼，可能有很多狼、是我们的竞争对手，如果我们不变成老虎，就会被狼吃掉。
如何把26只（可能还更多）小猫变成1只大老虎呢？可以用研究动物生理的方法来分析和比较。中枢：26个分散的小脑VS统一指挥的大脑（CRB总部）。五官：眼、鼻、耳等VS总部及地区的各职能部门（灵敏度高）。血液：小循环VS大循环，资金统一、有计划地调动。觅食：分散觅食（采购、市场）VS统一采购、营销果道、物流服务。外表：形象弱小VS大猫非猫，人人都知，品牌统一。肌体：肌肉小块、分散VS人力资源统一培养、调配。能力：力量小、速度慢VS技术、质量统一，力量大。组织：内耗、官僚VS文化统一，协调一致，组织高效。
还有很多可以分析。这些方法可能不完全与现实吻合，但是它提供的启示和思考是很有用的。实际上、动物界的竞争和人类间的竞争是很相似的，要不怎么有社会达尔文主义呢？寻求科学的管理方法来实现统一运作的规模效应，我们能让一群猫变成大老虎吗？这不是游戏，是生存的残酷现实。
过去常有人说中国商品因为不注重包装卖不出好价钱，这种说法最近几年很少听见了，可能因为大家都挺注意包装了。可包装毕竟是外表的东西，应该是内在实质的适当反映，能否掌握好这个度，是对一间公司的大考验。从公司包装上市开始，包装已变成了一个并不很正面的词。最近我在北京又看到一些商品像月饼、酒，它们的包装有些过分夸张，虽然有人说这些东西主要是送礼的，当然要包装得好一些。可我想即使是收礼的人，看到这种包装也会觉得这礼物言过其实。也听说今年的月饼是散装的卖得最好，看来还是实际的东西会赢得大部分人。从忽视包装到过分包装再到恰当包装，无论对一个产品，一间公司，甚至一个人都是成长过程中要慢慢定过的路。
住宅的销售过去很直接，但现在市场的竞争使得意念、推广、样板房等包装类的东西越来越多，听说华润置地几年前卖华亭嘉园时在地盘外单独建了个样板房，在当时的北京还算领先；可今天，几乎所有的楼盘都这样做了，样板房越建越好，里边的家具越摆越高档，而且听说初期还很起作用，人往往是缺乏想象力，爱信眼前看得到的实物气要不也不会有那么多因自己买到的房子与自己想象的房子相差太多而引起的官司。可见虽然人们易受外表的汲引，但名要符实还是很要紧的。
翡翠城是华润置地的一个新项目，它在北京南城的大兴，大兴从一开始想包装就难、因为这里出名的不是居住，而是西瓜，所以可这个地方从一开始就没有给人太多包装的幻想，也不敢指望做出平庸的房子靠包装卖掉。它开始就要创新，创造新的居住环境，创造有内涵的真实的东西，就像深巷里的酒，酒气要由自身散发出来，而不能单靠路边的大幌子。
翡翠城的灵魂在于它的自然，哪怕在一个很自然的地方，人想在上面再创造出和谐来也不易。可来到翡翠城，你会感受到它创意中的自然，它让房子与自然最大面积地贴近，你能感到土壤，感到外面的景色进到屋里来了，房子溶在自然中，不凌驾于自然之上。翡翠城是现代的房子，它有一切现代的方便和舒适，可它避免了现代化给人带来的距离，建造了一个很自然的社区，你能在家里看到邻居的小孩在路边的喷水池边玩耍，也会认识街口小店的营业员，自然和和谐给住户带来了亲切、安全的感觉。翡翠城未来是由小溪和果树包围着
的，它生在自然之中，自己也会慢慢成熟，与周围的自然釉在一起；是一个人、住宅与自然的结合。
想把翡翠城准确地告诉别人并不容易。它很沉稳地、很有耐心地去这样做，要找到一个与内涵和主题一致的方法。开盘时罗大佑来演唱，听说卖得最好的单位是以罗大佑的歌名命名的户型，叫“童年”。看来客户与发展商的想法开始相通了。
翡翠城的所在地大兴区盛产西瓜，听说很多年前这儿的西瓜很好吃，前几年因为改良品种，施化肥，西瓜大了，味道却不好了；近来西瓜品种又进步了，不仅大了，而且也好吃了。西瓜也在不断地进步。大兴的书记带了不少人去看翡翠城，给人们说大兴不光有西瓜，还有翡翠城。把西瓜与翡翠城来比，我觉得比得很好。我最近遇到西藏自治区的加保副主席，原以为藏族人一定见识少些，可他的机智和幽默总让我受益，他在听完别人讲话后觉得不太尽兴，说“先要有故事，然后还要会讲”。其实也是说的本质和表象、产品和包装的关系。过几天我要带加保副主席去看一下翡翠城，听听他怎么讲。
中国人很节俭，勤劳，可一直觉得自己比西方国家的人要穷，除去大家常说到的原因外，发达国家在过去100多年工业化的过程中有了相当的财富积累是重要因素。这种在相对稳定的法律和文化环境下，因为国家全面工业化而带来的财富积累的过程中国没有，所以，中国人的节俭、勤劳只是在一个低水平上的原地循环。希望我们今天正进行的现代化建设能冲破这种循环，把中国人带到一个新的水平上。这种财富积累表现在人们眼前的是高楼大厦、丰富的商店，而表现在人们不易看到的方式上是对资本的拥有权，也就是各种各样的基金管理公司（fundmanagement），他们在全球范围内不断进行的对财富的使用和再分配。
爱丁堡现在是有名的做基金管理的城市，以前我来过几次，因为每次都是上午来，下午走，对城市的印象不深。这次来，住了一晚，见了像Edinburghfundmanagement，MartinCurrie，firstState，BailieGifford，Scot-tishWidows等几间大的基金管理公司，也在街上走了一下，感到这是一座从外表来看很旧、很老的城市，全城的建筑都是黑色的，像是出土文物，或者像是被烟熏过，听说是因为这座城市大都是在二百年前建设的，当时用的石头都含有易乳化的一种含碳全属，所以全城都变成了黑色，也不能清洗。这种黑色让爱丁堡变得很神秘，加上我们又未见过这些本来就很冷漠的基金经理，使你觉得这里一定是一些沉闷的会议和不客气的问题，不会有什么新鲜的见识。结果不是，爱丁堡的苏格兰人基金经理真的名不虚传，因为这个行业几乎所有的人都认为他们是最好的基金经理，这里的基金经理与伦敦的、纽约的都不一样，他们做了很深入的会前准备，不会问一些浪费时间的问题，他们都不会听公司的正式报告，因为他们觉得准备好的材料并不可信，他们问问题像考试一样，问题很刁，从个人问到公司，从受教育程度问到你的观念。比如FirstState，竟然让管理层十几个人一起出来发问，而这些问题真的对我们很有启发。这儿的基金经理就是不同，要不怎么令爱丁堡的基金管理行业越做越大，成为这里主要的经济活动。本来是一座很老的城市，因为基金管理人的活跃使它很有活力了，酒店里见到很多类似的客人，都是来这里见基金经理介绍公司的。
爱丁堡的基金管理公司中很有代表性的一家是ScottishWidows，苏格兰寡
妇基金，是因为这些夫人的丈夫战争中阵亡，她们用抚恤金搞了基金管理公司。寡妇本来是不幸的，拿了抚恤金还搞了基金投资，真有些很凄凉的勇气，可正因为是寡妇钱，这间公司管得很好，现在已在管理着近千亿英镑的资产。这家公司也一直用一个头戴黑色轻纱的年轻寡妇照片来做公司的象征。让员工时时记着他们管的钱来之不易，他们有很大的责任。看来爱丁堡基全行业的成功与这种管寡妇钱的精神是有关的。
现在的金融市场，有人拥有钱，有人使用钱，有人投资，有人集资，每一个人在这个链条中必须做自己的环节才能生存。
如果我说西方没有企业家，你或许以为我是开玩笑，可这是真的。公司制是由西方人传给我们的，可翻译西方公司制的人是文人，不是商人、文人在这里再一次给我们坏了事，让我们把所有者（proprietor，owner）、经理人
（manager，executive）与“企业家”（其实应该是创业家entrepreneur）混在了一起，这一混，再加上我们国有企业的毛病、所有者和创业家很难人格化，这几个本应不同的角色定位就不清楚了，我们许多人也就不明不白地做了“企业家”。世界上眼下大家公认的两位杰出商界人物，通用电器的杰克．韦尔奇和微软的比尔盖茨，西方文字中最多说杰克韦尔奇是最好的CEO，最好的商业领袖（BestBusinessLeader），但不会说他是“企业家（entrepreneur）。而比尔盖茨，大家更多地说他是创业家（entrepreneur），或者我们理解上的“企业家”。当然，比尔盖茨后来自己也做CEO则是另外一种身份，是经理人，不过最近他又把微软的CEO辞了，再一次做回创业家。“企业家”一出，把三种身份搞乱了，企业就难搞了。
我们的传统文化中，经商都是很俗气的，清风明月不用钱才有意境。可今天我们又对科学技术的进步好奇，觉得科学家是有光辉的，而不知道经商的经理人也是由人类历史上两大创造而产生的。这两项创造，我想不亚于任何科学技术的发明，而且也成了推动科学进步的主要力量。这就是人类经济发展史上的有限公司制和信托制。有限公司把个人风险、个人生命与公司风险、公司生命分开，让投资者可以尽，情发挥，而信托制则把有钱人，也就是所有者与有力的人也就是经营者分开，让社会资源有合理的组合，这两项制度上的天才构造，不但造就了历史的进步，也创造了一份重要的职业——经理人。我看我们今天的身份不是企业家，而是经理人，是由信托而来的经理人。
人这一辈子真能自由选择的事不多，有多少人自由选择了大学的专业，有多少人自由选择了职业？有些人经过了苦难，尔后还说来世还做同样的选择，我怀疑这些话是否由哀。现在正在经商的人可能也不是生来就选了要做经理人，如果你今天真正都实现了你童年时的梦想，那你的童年太枯闷了。如果你说经理人的职业像其它职业一样，首先要求的是一种人生的态度，我们就可以谈心了。
经理人的职业来自信任和委托，这其中道理很深，别人的钱财，你来看管，你来点算。这首先要有一种态度，不要把经理人与所有人搞混了，我们心里先得舒舒服服地把职业认下来，有人说什么科学才搞到最后都是哲学，我看经理人首先是哲学家，人生哲学家。
经理人还得是艺术家，艺要精、要把别人的钱财看好，算好。你是医生，你就要医好病人；你是律师，你就要打嬴官司；你是经理人，你就要让信你的人财富不断增加，要不你就不是一个好的职业经理人。
经理人也是一种商品，今天好销，明天可能没市场，关键看你本身的质量，这种市场的压力会越来越大，压力中会有不同味道，经理人各种味道都要学会对心品尝。
去深圳的华为通讯公司参观，回来后，脑里记下的偏没有通讯，是人，二男二女，四张娃娃脸。华为不简单，听说朗讯、爱立信这样的老手也怕它，怕它什么？华为才十来年历史，员工平均27岁，我看怕的就是这些娃娃脸，他们是华为的职业经理，他们的未来一定就是华为的未来。
未来是什么，想来路很长，但公司的未来一定是从职业经理开始的，今年静下来我们要把这件事好好想一想。
老皮家生了三胞胎，长的一模一样。老大刚出世，大家因为高兴，忘了取名字，就顺口叫老大；老二再出世，大家都抢着取名字，于是老二有了5个很漂亮的名字，可很难记住用哪个；老三再出世，只取了一个名宇，叫皮震天。
20年后，皮震天已是乡里的头面人物，老大、老二却没人知晓。老皮家老爷子着急问到，怎么一样的孩子，皮震天这么有运气，老大、老二却不行呢？乡里有位杂货铺的东家说：“唉，这还不很明白吗？孩子的名字是品牌啊！没有个，清清楚楚、明明白白、响响亮亮的名宇，你让孩子咋做人呢！”
由此谈到啤酒的品牌问题，我认为：
华润啤酒做全国品牌有以下三种路径可供选择：
选择哪种方式建立全国品牌，要权据我们准备的程度，目前消费者在忠诚度不高的情况下，调整品牌组合还是可以有足够时间的。
华润啤酒具备建立全国性品牌所需的条件：
常出差，也就常住酒店，酒店住多了，也不太在意是什么星级，真在意的有三样东西，枕头、被子、淋浴。如果酒店有回头客，一定是这三样先过了关。上星期我们在深圳的小酒店“木棉花”开业，这三样东西我都试过了，觉得他们用了心思，还想回去再住。这让我想起几年前在伦敦住过的一家洒店叫Savoy，是一家很好的酒店，还记得它的淋浴是垂直淋洒式的，有真的淋雨感觉，很自然，从那以后这样的淋浴再没见到过，总以为一定是很高级的酒店才会有，这一次竟然在小小的木棉花店店再看到，让我吃了一惊。因为木棉花没有星级，没有豪华，很低的成本，是在回迁房的裙楼里，按往常，它会建成一个大街上常见的招待所，而且成本也不低。可这次不一样、这一次新的经营理念转化成了设计理念，设计理念转化成了施工方法，没有华贵的张扬和俗气，用在深圳找到的材料，有严格控制的成本和时间，我们看到了一样眼前一亮的新东西，澳洲的设计师James说，这要在国外，要用几倍的钱，几倍的时间。我看了酒吧餐厅，特别是小小的图书馆，觉得其中有了许多简洁、务实、个性的体现，小东西做好不容易，用“土”材料把“洋”东西做出来也不容易，我相信住在木棉花酒店的人，会体会到它的心思，它的不同，体会出比住一般酒店更多的东西来。
如果说木棉花在我们中间开出了一些新意，其实在一个布满竞争的环境中成功者的创新无处不在，守旧者或者创新失败者（创新也充满了风险）也常见。我礼拜天在街上走了一下，发现虽然香港经济不景气，可创意和变化并没有停下来，Esprit和MuJi（无印良品）在铜锣湾利舞台的店都开大了很多，货品种类丰富了很多，细看，他们的定位已在转了。走进地铁，地铁里充满了灯箱厂告，灯箱广告已用了二十年，这次看到有些灯箱广告已换了有声音、有动作的薄身电视，地铁车厢里的站停指示也换了闪灯的地图，而且到站开哪边门也有红绿灯显示分开了，看来Mm（香港地铁公司）在做广告、订做新车厢时也没有完全照搬以前的做法可也想让广告商，让乘客都方便一些，虽然他们是政府的公营机构。地铁站出来，在尖沙咀看到了新世界购物中心的名店坊，没想到在这样一个最旺的购物区，名店坊里有1/3的铺位是空的，很冷清，可尖沙咀其它地方空置很少，名店坊出来，看到了过去的丽晶酒店，现在叫洲际酒店了，因
为新世界已把它卖了，再看到过去的新世界中心，也改名叫AIATower了。可看来新世界也把它卖了，可新世界这间公司这几年不顺，为什么呢？再走，去到星光行的商务印书馆，是一间很新的店，有读书、喝咖啡的角落，在香港可很难得，一看买书的人，要排队大约15分钟，看来大家喜欢它。铜锣湾也有商务印书馆、北角也有商务印书馆，也从来没有人排队，看来都是卖书，不一样的卖法是不一样的结果。香港的变化，受到很多外国的刺激，尖沙嘴喜来登酒店的楼顶上做了中石化的大广告，很逼人，尖沙嘴的海旁有大批的国内游客，我看到几位穿了很整洁的中山装的老人，是内地的游客，可以看出来香港已不再只是年轻人的时髦，香港与内地的开放、文化交流已很广泛，很深入，环境的变化是自己在自然地进行着的。
现在知道木棉花酒店的人一定不多，我想以后可能慢慢会有人知道，我也相信来过的人有时谈论它，如果有人说木棉花好，一定不是因为它豪华，不是因为钱，而是因为它的新意，它的生活、生意态度的表现，我想如果大家在深圳，可以很随意地到木棉花酒店一聚，谈谈我们周围和我们自己的变化。
我们很多人看到品牌的作用是从买带着漂亮标签的衣服开始。早时从内地来香港的人都说这里东西贵，为什么贵？大家有句口头语：“不就是卖个牌子吗？”说这句话的时候对这些牌子有很多不屑和抗拒。可后来不知从谁开始变了，大家先把领带、衬衣换成有符号的了，然后又把西装换了，这几年连鞋和袜子也都带符号、带牌子了，大家也不再强烈地认为名牌就是骗人了。卖牌子的人没有争论，也没有减价，他很自信地把大家说服了。
几年前华润也成立过一个品牌委员会，今天大家可能已不记得了。当时的想法很直接，觉得有品牌的东西好卖，可以卖好价，我们也应该搞品牌。可后来品牌的事也没有多大进展。回头再看，原因很多，但在核心上认为品牌是表面的东西，是可以贴上去就卖的标签，才是品牌建立不起来的主因。
英文里有个词叫perception，我觉得中文辞典里翻译的不太好，除去知觉、 领会、了解等意思之外，它有个很深的意思就是外人的感觉与你自身感觉的不同，或者你对一项事物的感觉与真实的事物不同，这是感知过程，认识论里的问题，也是公司的形象、产品的品牌在边立推广过程中很核心的困难。有意识地、正确地表达，甚至引导公众和消费者对产品的perception，在市场上变得越来越重要了，品牌的事，形象的事也越来越摆到我们面前，因为市场的要求，竞争的要求越来越高了。供应商掌握自己的生产过程相对容易，掌握市场难；掌握有形的形状、颜色容易，掌握无形的人的喜好难。品牌可能就是这两者之间最好的联接。有人说品牌是信任，是创造，是质量，是品位，是竞争力，是生活方式，是一群人的努力，我看这都对。其实品牌是综合的东西，它是一种内部综合的努力，这里边包括了企业管理中所有的内容，再加上一种适当的外部表达。这两者必须平衡，否则企业没有持久的活力。过去我们努力做了很多有形的、物质的、内部的事情，我们对外表达的不够，我们的公司形象、产品品牌对外表达的不完整，不精确，不鲜明，企业由此创造的价值也不大。
我不再需要说品牌的重要性，因为这些只要你走进商店里你就看到了。我们退一步，只说品牌的实用性，形象的实用性。集团在内地发展，大家一直在讲华润有钱，大手笔，其实集团这几年在内地投资不到总资产5%，而且我们改造了很多企业，改变了很多人的生活，也取得很好的效益。有一个真实的、发
展企业、推动进步、造福社会的企业形象对我们未来的成长是很有利的。我们经营的商品从食品、饮料、啤酒，到地产、住宅，到零售企业，到物流，到纺织，到电厂，到水泥，到石化；我们在建立规模、建立组织团队的同时也要表达我们的价值、文化、对客户和消费者的承诺；我们所要代表的一种生活方式、消费方式，这就是品牌。品牌是一种由内到外的东西，是一种自然的散发，是深厚的认知基础上创造，而不是沿街叫卖。我觉得我们自身的准备已到了这一步，外部的环境也需要我们有意识地建立形象和品牌系统。这对我们来讲是一次再升华的过程，也是一次价值创造的过程。我们必须问一句：你今天做的工作对企业的形象建立、产品品牌的建立是有利的吗？
人与事的关系看来挺直接，其实很曲折。特别是一群人的组织与事的关系就更是这样，同样一件事，有一群人做好了，另一群人做不好。
我觉得人与事的关系其实是很哲学的事，是虚与实、无形与有形的关系，古人讲过，万物生于有，有生于无。我猜这里的“无”可能是指人和人的思想，人与事的关系，人一定应在前面，人是根源。但这里的人，就不单指个人的一般存在，而是指有活跃思维的人的动态的组织行为关系。对这种关系的认识，我们也在不断进步。我过去写过一篇短文，题目叫“人在上”，是想说明人在企业中的重要，但仅知道重要是不够的，还要组织好这些人来完成共同的目标。对人与事的关系，我们在观念上受到很深的文化影响，企业历史的影响，同时，我们自己也在时间中慢慢地多了一些领悟。
过去我们常说的一句话，实际上也是一种潜在的人与事的观念，叫一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。这句话往往被当作既成的现状和组织效率低的借口，但事实是，一个和尚也可以没水吃，如果他不会挑水；二个和尚也可以没水吃，如果他们不会抬水；而三个和尚也可以有水吃，只要他们找到一种吃水的方法。实际上，现在的和尚庙，和尚都多过三个，可谁也没渴死，都有水吃，因为大家一起找到了吃水的方法。这种方法可能是技术的，可能是分配机制的，也可能是团队组织的，反正三个和尚没水吃的观念被打破了。这种情况，在工业化开始的时候就出现了，只不过人的观念没有变，起码没有现实变化的快。
过去我们还常说一句话，叫三个臭皮匠顶个诸葛亮。这也是一种潜在的文化观念。这句话从集思广益、掌握更多信息来讲是对的；可前面刚讲过三个和尚没水吃，怎么又说三个臭皮匠会比一个臭皮匠好呢？看来传统的思维观念在逻辑上是有矛盾的。而在现实中，三个臭皮匠，往往还是三个臭皮匠，人多并不能改变臭皮匠的现实，要不怎么会有人很多很落后的地区呢？如果内部组织系统不好，三个臭皮匠还可能会变成三个臭和尚，不但不会变得聪明，变成诸葛亮，反而会没水吃，会吵架，还不如一个臭皮匠。所以，现代企业组织中的人与事的关系要决定于人的素质、组织形式的科学性，而不是人的数量多少，也不是一种松散组织下一般的大众参与。
我们公司内部，也有类似的问题。这一段我们有几个很重要的利润中心的总经理变动，因为这些变动与我们以前的通常的做法不太一样，可能会引起一些猜测。过去这些职位大都有相对较稳定的预期，或者说是一种公司内部人与事的观念，只要不是业务出了大问题、个人出了大问题或者到了退休年龄，一般不会动。而这一次，这些人的变动完全不是因为上面的原则。相反，公司这一次较主动地从业务重组的角度出发，从发展前景出发，从人尽其才、团队建设的角度出发来调整了这些职务，公司根据竞争环境的转变来加强对管理团队的调整，是一种积极、应变、增强整体竞争力的做法。这些利润中心的负责人，在过去都做过很多有贡献的工作，我也相信在今后他们在新的职务上会做得更好，这样公司就更前进了一步。从相对事后的、防守性的对待人与事的态度，转变为从公司整体战略来考虑、积极主动的态度，可能也是我们的观念慢慢转变的结果。
在主动调整管理团队的同时，公司的基本价值观不但不应改变，还应该在过程中不断得到加强。股东价值和员工价值的观点，业绩文化的观点、公正评价的观点，团队建设的观点，人尽其才、与人为善的观点，激情投入的观点，诚信和学习的观点，鼓励发展创新的观点，等等，这些观念正在我们中间慢慢形成，也在不断慢慢演化进步。我们的工作，我们对人和事的态度，都会不断地加强和改善这些观点，这些观点说起来是虚的、无形的，可就是他们决定了我们的行为和企业的成败。这可能就是虚与实、无形与有形的关系。
今天大家都知道星巴克，可十几年前谁也不相信星巴克会有现在的成功。那时候星巴克是几间小咖啡店，没有任何能制造神奇的理由。创业的人为了筹集开业的几十万元，费了很多周折，人们当时一点也不信他。因为咖啡大家喝了几百年，还没有谁把咖啡做成全球业务，咖啡店在根儿上可能就是小生意的料子，何况是在边远的西雅图。
咖啡是大家看惯了的老生意，世界上的咖啡店，大同小异，谁也没想去改变它。何况星巴克没有本钱，没有大投资，想把几间小店做成世界级企业，可谓无米之坎。星巴克还想把自己做成世界名牌企业，可又不做广告。没有大量广告投入，要成为名牌，真有些不可思议。而且星巴克还生不逢时，它开第一家店的时候正赶上波音公司大裁员，大批人离开西雅图。去西推图飞机场的公路上有人竖了块大牌子，是玩笑，也是无奈，上面写着“WillthelastpersonleavingSeattle-tumouttheights”（请最后一位离开西雅图的人关灯）。可这些都没有妨碍星巴克走到今天。它很优雅地告诉人们咖啡的另外一种喝法和咖啡店的另外一种做法。看起来很难成的事星巴克做成了。
回想起来星巴克也就是这几年才引起我们的注意。有位老外给我讲，他现在去上海工作不感到难过了，因为上海有了星巴克，他住的地方离星巴克很远，但他每早还是要去买一杯咖啡，因为没有这杯咖啡他一天都过不好。我当时想咖啡这东西哪里都有，非要到这间去买，真有些怪。一年多前，上海时代广场的吴丁跟我说，他费了很大劲儿才把星巴克请到时代广场楼下来开店，好不容易人家才来，租金要求不能太高。我给人家便宜人家才来，人家来了。后来北京西单文化广场旁边也开了家星巴克，我曾听到华润置地的同事争论打赌，说输了就请你去星巴克，我想星巴克可以被看成表示自己严肃和面子的地方，可以想到它刚开业就在大家心中有了地位。再后来香港华润大厦附近也开了家星巴克，我进去坐了一会，地方不大，咖啡也很贵，但坐下来觉得很温暖，而且从那里懂得咖啡中的飘香最重要，因为人们对咖啡的感受90%来自嗅觉，10%才来自于喝咖啡的味觉。我当时想，喝点咖啡还搞出这么多学问，星巴克看来有些意思。在伦敦，我问一位股票经纪，为什么伦敦这么多星巴克，他说
starburkstookLondonbystorm”（星巴克像风暴一样攻占了伦敦）。这时候，我觉得星巴克这些小小的咖啡店，后面要有大故事了。在飞机场，看到一本书，是星巴克的创始人HowandSchultz写的，书名就劈面而来，让你一惊，叫《将心注入》（pouryourheartintoit）。我拿着这本书，还没有看，心里想，看来去星巴克不能光是喝咖啡，看来我们要接受一次冼礼了。
表面看来星巴克只是把咖啡店装修了一下，它并没有改变咖啡。其实星巴克把什么都变了，它把喝咖啡这种西方饮食中最古老的事，又用心重新设计了一遍。用心在这里很重要，用了心，咖啡的味道就不一样了。星巴克把咖啡店重新挑选、细分了。它觉得咖啡是有灵性、很浪漫的东西，不能随便就喝即时咖啡。星巴克把做咖啡的机器重新设计了，咖啡的磨制、蒸煮都不同了，有了新的标准，新的定义。过去大家讲IT产业的时候说谁制造标准谁就是嬴家。今天，星巴克在咖啡行业里制造了标准，谁曾想到这样古老的行业，过去从来没有标准，现在不仅仅是咖啡的标准，还有水的标准，温度的标准，奶的标准，杯子的标准，星巴克都重新设计过了，标准化了。甚至是咖啡机发出的声音都成了制造气氛、产品服务的一部分。星巴克也改变了它的客人，过去大部分人去喝咖啡是生理性的，今天真的多了一些情感性的需要。生理性的需要是有限的，情感的需要则是无边的，星巴克击中了消费品定位的要害。今天在星巴克卖咖啡的人也不同了，过去咖啡店的服务生都是很低级的工作，很少人看成是正式职业，今天星巴克带给了他们很多的尊严和体面。据说星巴克鼓励服务生与客人谈天，让客人有家里客厅的感觉，据说这时候咖啡的味道最好。这样做下来，星巴克成了咖啡业崇拜的庙宇，也成了市值100亿美元的企业。
我不想把所有别人的企业与我们的企业来联系比较，可星巴克这件事与我们肯定是有关的，不信大家可以细琢磨一下。
深秋落日里的颐和园，是个漫步的地方，也是个想事的地方。200多年前建这儿的时候，是康乾盛世，可以想见，当时的心气、兴致和品味都很高。可后来这地方让外国人烧了，烧了再修，心情肯定是不一样了。就是这样，当时重修颐和园还是挪用了原本用来修军舰的钱，好像不知道烧颐和园的外国人是从海上来的，足以看出当时对外国人没有感觉。其实从国家财政来说，就是原来计划的钱用到别处了，也不会真的就没了造军舰的钱，关键看是不是真想造，不造军舰只是一个表象，不知道也不关心外面世界变成了什么样才可能是致命的。
颐和园今天是名胜，在当时修建的时候也应该是城市环境美化的工程，当时的标准高，规模大，就给后人留了一笔财富。就像凯恩斯在他的《通论》中引用的蜜蜂王国的童话，追求奢华的蜂群兴旺，过于崇尚节俭的蜂群凋散。童话偏激，但也说明了一个国家改革中投资、消费、储蓄等社会经济发展的关系。相信颐和园在修建时也带动了繁荣，一直到今天，这里每年有上千万人来游玩，有2亿元人民币的收入，帝王的颐和园今天变成了一个大企业。颐和园的地位变化古人不可能想到，烧毁它的外国人也不会想到，今天来游玩的人中许多是外国人，可见同是一样东西，大家的态度变了。现在讲国家的核心竞争力，历史成了中国竞争力的部分，因为这是谁也搬不走，学不来的，无论当时是想追求湖光山色还是画舫玉桥，这项极具核心竞争力的资产留给了这个民族。
从中国人建颐和园开始，世界其它地方发生了许多事中国人没有积极参与，先是有航海技术的国家到处去发现、占领新大陆，地理资源后来被证明是很宝贵的财富。然后又有工业革命引起的贸易和殖民活动，虽然后来大家都说这是不公平的，殖民地都独立了，但便宜也占了。后来又有资本、技术、市场的全球化和国际分工，再后来更进一步，在法律、规划、文化上发达的国家也在为大家制定规则。因为这么长时间的被动，中国人对新规则并不太适应，但我们也知道关起门自己建颐和园的日子过去了，就是建了也保不住，中国人一定要打开门适应新的规则，这就是发生在我们周围的国际国内的市场竞争。
市场的规则本来是公平的，就像拳击的规则本来也是公平的，但上场的一
个是大人，一个是小孩，这时候公平就是很残酷的了。这就是现在大部分的中国企业见到国外对手时所面对的现实，国与国之间的关系，现在最多地表现为各国企业之间的关系，国与国之间对资源的占领，现在表现为企业对资源的占领。这其实与颐和园所经历的年代没有根本的区别，只不过换了形式，而中国的企业除了积极地去接受这种形式并去竞争没有别的选择，因为它处在历史的这个阶段上。
市场竞争中的大人对小孩说，你力气不够，不要与我抢西瓜，你去捡芝麻吧，小孩只好说可以，但小孩能永远捡芝麻吗？外国的大企业对中国的企业说，你不懂技术，不要与我争，你给我加工零件吧，中国的企业只好说可以，但中国的企业能永远为别人加工零件吗？人在社会上的地位，小了是个人，大了是组织或者企业，最终是民族。竞争是企业的，无论企业的形象、形式如何变，它最终也是民族的，是民族的地位和财富的代表。这样的企业只能在国际竞争中创立出来。
今天的颐和园在我们的眼前，大家都觉得是应该的，其实老祖宗是了不起的，他给后人留下了一样经久不衰的艺术品，让后人欣赏并以此为生。中国的企业会给后人留下什么呢？中国的企业能给后人留下像颐和园一样的有长久生命力的创造吗？
人做生意赚钱到最后就变成数字游戏，成功与否是为了一口气，所以常听到许多大商家谈到钱对他们如何不重要。
可前几天香港很多原来心气很高的老板都有点无精打采，因为和黄在英国的一单生意利润过了千亿，这是比香港人心理上的大生意多俩零的数字。虽然还是数字，数字还是游戏，可游戏大了，就搞得小游戏没了刺激。香港人很少参与国际上的大交易，这次和黄把它在英国的“桔子电话”与德国人换了股，让香港老板们知道什么是大生意，什么是种桔子。
香港大学的张五常教授写过一本书，《卖桔者言》。说的是香港年宵市场上金桔价格的变化，因为金桔是追意头的，需求变化大，张教授由此分析了价格理论，也说出了香港人卖桔者的文化心态。
香港是一个以交易和周转为动力的社会，是卖桔，桔子何来并不重要。可这次和黄跑到英国，十年种桔终有一果，让我们大家目瞪口呆。教给我们这个卖桔与种桔的道理的人是李嘉诚先生。他是香港的种桔者。
这位种桔者其实是一位很谦虚的小学生。有一次我在电梯里遇到他，还没等我想出什么天才的话题与他交谈，他竟先说：“宁先生，你对香港最近的地产市道怎么看？”我不相信他对香港地产市场没有成熟的看法，也不觉得他的问话是完全出于客气——谦虚可能是他的品格，可能是这种品格使他在东南亚的金
这位种桔者好像没有上过什么学，可他是一位很严密的经济学教授。在外围投机者冲击港元的时候，有一次大家谈到港币的稳定性，我想用港币的外汇基金发行机制来说明冲击港元的难度，可他说：“宁先生，你说的部分仅仅是指M1。”我不知道这位种桔者是怎样搞清了经济学中的货币供应理论，我想在他从做塑胶花到做卫星电视的过程中，这个M1、M2可能不止一次让他烦恼过，今天他对货币理论的理解一定比教授来得精确和深刻。
这位种桔者也是一位热情好客的主人。李嘉诚的午餐在香港有名气，可它并不奢华，是主人生活哲学的表示，就像他戴在腕上多年的精工表，很实用，很舒坦。
有一次在外吃饭，饭后水果上来是蜜瓜，他尝了一口就说：“对不起，今天的蜜瓜不够甜，可能买瓜的人没选好。”饭毕出门，他定要送下楼，送上车，那种周到让你不能不认认真真地品味。
说到底，这位种桔者还是一个商人，精明的商人。他不会因为自己看惯了大数字就不在乎小数字，也不会因为自己股份小就对合资的公司放任。有一次他打电话来：“宁先生，我看到报表上（华创与长江的合资公司）皮费的分摊不太合理。”说实话，我自己也没有认真地看过皮费的分摊方法，因为我觉得数字不大。
习惯了卖桔的人，再让他去种桔显然他会深感不容易，精心地种好桔更考人的心力。我们自己在摸索中摔过跤，也慢慢地明白一些道理，今天，我们可能应该静下心来向这位种桔者学一学。
我越来越觉得能不断地学习、思考可能会成为经理人一项很要紧的素质，因为凭直觉来管公司的日子已过去了。我们的经理人士都受过很好的学校教育，现在回过头来看、学校教育并帮不了我们太多，它最多在我们脑子里制造一个可以再接受更多知识的空间，就像在商店里放了一些空货架，这些货架上能摆多少东西，摆什么东西，怎么摆法，都要靠我们在实战中不断地学习和思考。学习和思考多了，人才变得丰富，才与度过的时光同步积累。有时，我们遇到一些不解的问题，习惯听顾问公司的意见，可往往又觉得顾问的意见离我们远，执行的结果更与我们的期望有距离，因为顾问的思考不是我们自己的思考，用别人的思想来指挥我们自己的肢体是很难的，所以，自己的事情最终要自己想通，这一点别人替不了。即使在公司内部，每一层的经理人都要针对自己负责的事情不断地学习和思考，把理性的分析和领悟变成我们的工作方法，这样的公司才有深度，有底蕴，有长远成长的能量。
我不知道以后会否有人记得今天的《经理人手记》，但它的真诚的追求和由此带来的学习，思考的文化一定会长久地，深深地影响华润的未来。
GDP其实蕴涵了很多与人的幸福有关的事。
GDP本来是一件很宏观的事，可这几年中国的企业和中国的老百姓都很愿意谈GDP，无论是消费拉动，投资推动，还是出口带动，大家说起来像说自己家里 的事一样熟悉。中国人这几年命好，GDP一直在长，觉得好像这是应该的，也没 有仔细想过如果GDP不这么快增长了我们会是什么样。我最近去泰国，因为刚看了中国上半年的GDP增长数字，与泰国一比，才真的感受到QDP增长快与慢真的不一样，中国人关心GDP太对了，因为GDP离我们的生活很近。
我第一次去泰国可能是在15年前，那时候泰国和中国比起来明显的要繁荣得多，很好的例证是在曼谷大街上买的廉价冒牌货回到中国是很时尚的礼品。可这几年泰国遇到很多不顺的事，GDP增长慢了，货币贬值了，再去泰国，与中国比起来，感觉大不一样了。坐的飞机是泰国皇家航空公司的，椅子明显地破了，扶手都掉漆了，看看机舱里人明显地少，多是些旅客，但生意人明显地没有去上海或北京的人那么多。泰航曾经是全球服务最好的航空公司之一，可现在服务明显地差了，餐饮也很明显地偷工减料了。过去常抱怨中国的航空公司服务差，因为与外国航空公司比起来反差大，现在这种距离越来越小了。GDP增长不增长，航空公司给人的感觉都不一样了。听说曼谷新的国际机场20年前就规划，现在还没有建完，曼谷的老机场也让人觉得破旧，拥挤了。
GDP增长的放缓对泰国人的生活影响可能更直接，不说金融危机让多少泰国的银行和企业发生支付困难，泰国的大街上，与15年前比起来，进步不大，用摩托车偷偷载人比比皆是，很破旧的小三轮出租车继续在运营。北京的黄面的存在了几年就不见了，因为北京在进步。泰国的城市看不出进步，GDP自然也不会增长，十几年前华润在泰国建的公寓楼当时是最好的，今天还是最好的，这在中国的任何城市都不可能。做空调压缩机的同事去看了泰国的空调市场，回来说泰国人用的空调型号旧，噪音大好多年也不换。泰国经济蓬勃时计划修的高架铁路，后来中途下马，只留下许多几十米高的大水泥柱子，这么多年，水泥柱子上都长了草，让人觉得很怪。现在这么要面子的泰国新政府也不能解决这些事，想必其中难度大。看来GDP增长慢是社会整体进步慢的数字表现。
可以推动GDP增长的有三方面人，一是民众，二是政府，三是企业。企业在
正常的市场环境下应是最主要推动GDP增长的力量。企业自身的投资扩展在微观上给员工提供了就业机会，企业得到成长，在宏观上也推动了GDP的增长和社会进步。一个GDP高速增长的社会最终一定会有许多好的企业产生出来，一个社会好企业多了，社会也会进步，GDP也会增长。
过度追求GDP增长也会带来一些问题，我一直认为GDP的计算法是发达国家用来哄穷国的，因为GDP是以某国为依据，而不是某国人拥有为依据，这样，中国外资多了，中国的GDP就大了，QNP（本国人拥有的生产总值）却没有同时大。长期来讲，这些财富不是民众的，中国人只提供了土地并在里边打工，可能短期对改善生活水平有好处，但长期对一个民族的发展是不利的。
追求GOP的另一个问题是容易忘记追求GDP的最终目的，它应是全民的不断进步的幸福生活，可是牺牲了环境，滥用了资源，经济总量增长的同时，民众的健康、教育、艺术不能得到全面的发展，这就使GDP的增长变得不那么有吸引力了，怪不得有人想推出全面幸福指数来代替GDP指数，也是为什么我们到一些GDP增长并不快的欧洲小国会感到很祥和舒适。
如果你没有到过华润集团在白洋淀华润管理学院，那么，我和你说再多可能也没有用，因为很多事要靠自己的体验和感受，学院这种地方更是这样。就像有时你兴致很高地问别人一件事，可听的人却突然把话题岔开了，不是因为你的故事不好，是因为大家经历感受不同。我们在白洋淀的管理学院是要让大家体验和感受，这其中有物质的、外在的，更要紧的是精神的、心灵的。
学习本来是一个很复杂行为过程，仅靠书本是不够的，单靠学别人也是不够的，环境的冲击和自身的感悟结为一体才是完整的学习过程，如果这个过程有目标，能持续，它就是学院的高境界了，就近乎洗礼了。
企业在多变的竞争环境中生存，本应像高速行驶的列车，途中要不断地加油，修理，可在组织中这种修整的有效性往往成了疑问，因为人们目前还没找到一种简单的方法可以普遍使用，组织形式及其环境的多样性使企业可以生病的可能性远远大于每一位成员，而能使组织健康成长的灵丹妙药别人不会替你找到，只能由自身来探索，这种探索的惟一方法就是企业要不断地反思自身，反思的前提是自己要跳出身外，把自己看成病人，把自己看成研究的对象把自身的问题看成学术问题，暂时抛开情而和功利，找到理智的答案，管理学院能做到这一点就很有用了。
企业中有一件很让人困扰的事就是它的错误可以不断重复，企业组织在设计上没有与生俱来的免疫系统，而企业的进步，企业的寿命要依靠企业自身自觉地建立这个系统。
企业组织中能否科学地寻找方法，总结规律并渗入到组织肌体中去就把企业素质区分开了。
你今天翻开20多年前读过的MBA课本，会吃惊地发现当时的很多道理都讲得很清楚，可是要在企业中真正实行它，是一个很艰苦的实践和领悟的过程，企业的管理水平的积累也由此开始，管理学院应该成为一个找规律、找方法并积累它们的地方。
企业中还有一个很让人迷惑的地方，就是你的努力和成绩有时不成比例，企业的变量中到底什么最影响企业表现也不断地被争论，其实从企业发展的历史看，这不过是一个核心原因和表层原因之争，长远发展和短期投机之争。企
业的真正生命力一定是来自它的团队，它的价值观和由此产生的使命和目标，这是企业的内在的核心动力。我们做了一笔不错的生意我们高兴，我们做了一笔不错的投资，我们高兴，如果我们的团队不能长久地进步和提高，可能这些都是暂时的。
白洋淀这个地方应该成为我们团队发展进步的学院，由此给企业提供不断的前进动力，达成企业长远的目标。
华润是一家并不年轻的公司，但我们的很多业务都是非常年轻的，就像管理学院院子里的小树，都处在生长时期，只要我们精心地看护它，不断地培育它，科学地修整它，她就会很好地成长，等到白洋淀小树长成大树的那一天，华润也一定会是一家更好的公司。
看到一些不同时间的不同的数字，觉得很有意思，可能大家都已看过了，不过还是想说出来，再与大家回味一下。
我们今天常说，也常与人比较的人均国内生产总值，原来在200多年前没有人说，他没有人比，不是因为那时没有统计数字，而是因为那时国与国之间的人均收入几乎没有差别，没有比的需要。我们常说中国在历史上曾是世界强国，可那不是因为人均，因为那时人均都差不多，说强是因为经济总量。200多年前中国人口是世界的1/3，经济总量也是世界的1/3，是世界最大的经济体。因为那时世界都是农业社会，人能发挥的余地很小，人多就自然变成了强国了。
今天世界上最富有的国家和最贫穷的国家人均国内生产总值的差别是140:1，可以看到这个世界离公平越来越远了，人多的作用也不大了。中国与世 界上的富国人均GDP大约差27倍-28倍。
1920年，也就是83年前，美国城市人口第一次超过农村人口，今天从事农业的人口约占总人口的2%，美国农场的平均规模是12000中国亩。农作物的单位产量要比中国低15%，但单位成本要比中国产的粮食低20%，中国东北玉米的政府收购价大约是1000元人民币，美国对玉米的保护价是70美元，在这一点上中国对农业的政策远比美国慷慨．就是这样，中国农民这几年收入增长仍很慢。成本高是因为人大多，地太少，惟一的出路是减少种地的人，让农民进城，可城里人还下岗失业，农民进城谈何容易，看来什么时候中国的城市人口能超过农村人口了，中国种的粮食比美国种的粮食便宜了，中国就会变成一个真正的强国了。
1900年到1930年间，美国一共有2000多个汽车生产企业建立，今天只有3家 了，经验证明大工业化的过程就是一个产业不断整合、集中的过程。中国的汽车行业今天还是在走过由少变多的阶段，中国的啤酒厂家已进入由多变少的时候了。福特汽车1917年在海兰公园（highlandpark）一家工厂的年产量达到70万辆，这在今天也大过中国多数汽车企业，可以看到产业整合的力量。不过也不是什么都能整合，德国的啤酒业到今天不能整合，仍很分散，还有超过1000家小企业，有人说是消费文化的原因，有人说是德国税务政策的原因，无论如何，看来什么事也不能只用一个模子去套。
今天的企业管理理论不断有新名词出来，我们在觉得眼花缭乱之余总觉得很新鲜，其实不过是换了个角度把同一件事再说一遍。100多年前（1888年），法国有位矿业工程师法约尔，已经写了14条企业管理原则，今天我们还认为时髦的提法，像创新意识、团队精神等他早都讲过了。看来管理学这么多年在理念上进步很小，最多是尝试新的方法。太阳下面没有新鲜事了，主要看我们自己怎么去悟，怎么去行了。不过企业的事永远不会是容易的事，遇到波折是必然的，像通用电气，它也曾在1898年和1901年两次被从道琼斯指数中除去，到1907年才重新返回至今。IBM在1939年被除去道琼斯成份股的资格，至今40年后才重新进入成份股。看来什么事都是说起来容易做起来难。
说了一些零碎的数字，零碎的事，看起来没有什么联系，可是不知哪一天他们自己就会连在一起了。
有中国特色的社会主义市场经济体制基本消除了计划经济和大锅饭的弊病，国有企业的经营效率有很大改善，但其占有的资产量与产出比较仍不能让人满意，在未来经营中会面临更多体制、管理模式上的矛盾和挑战，效率的提高遇到困难。由于国有企业在中国经济中占有主导地位，如何改善其管理水平，提高其资产效率就成了中国经济未来健康发展的关键。国有企业的改革在股权上有多种方式，包括国有股权从一些不重要的企业退出、国有企业的股权多元化、国有资产的地方和中央的分级管理等，但本文着重就国家有控股权、管理权的企业的管理方式，从目前中国企业的实际提出一些自己的看法。
任何一个国家的企业都会受到本国经济发展水平的影响，中国的国有企业在其自身的产品技术及内容管理水平并不高的情况下，与国家管理部门的关系比国外同类企业更复杂，这种关系同时也深远地影响了企业的内部管理架构和文化，因此，应该从根本理念和权力架构上做出改变，适应新的形势，探索出一条适合中国国情的道路。
无论是国有独资企业的全部还是国有控股中的国有股部分，理论上它们都是全民的资产，所以对这些资产的管理应该与政府维持经济规则和秩序及进行财富再分配的职能分开，政府不应该经营企业，不应该对企业的成败负责。政府对国有企业的态度，应该同对其他所有制的企业态度一视同仁。国有企业作为全民的财产，它的经营成果应由全体人民来承担，在机构上应由全国人民代表大会来代表，这可以与政府的职能明确地分开，也有利于通过全国人大对企业进行更广泛、公平的评议和监督。让全民企业向全民负责，让全民感觉到国有企业经营好了，对全民有利，国家不仅可以有财政税收，国家也应该享有这些资产带来的盈利。从这一点上说，中国人民是世界上直接占有一个国家最大比例资产的实体，如果这些资产经营得好，不仅经济可以发展，人民可以就业，还会因为国有资产的盈利大，而少收税，可以提高全民、全国的经济活力。所以，最终真正关心这些企业利益的应该是全国人民的代表。从中国目前的政治
架构考虑，应该在全国人大中设立专门的委员会，代表最终的所有者来决定这些资产的使用方式，评价这些资产的使用效率。政府可以换届，人大也换届，但人民拥有这些国有资产的关系不会改变，是稳定的，全国人大中的这个全民资产委员会的成员应是选举出来的专家，他们仅代表这些资产的所有者来衡量其利弊。同时，这个委员会也可聘请更专业、更有科学管理经验的顾问班子或顾问公司，来提出对这些资产的目标要求和管理方式。
负责企业经营的机构应定期（最少半年一次），向全国人大报告其经营效果，就像政府的财政预算案一样，这些报告应该是公开的、透明的、分类细致的，接受全体人大代表的监督，同时向全社会公开，接受舆论及公众的监督。这样，以前的国家企业就变成了全民的资产、全民的关心，规则就可以更稳定、清楚、透明。
即使全国人大再委托政府的某一部门来管理这些资产，这个部门也应接受人大代表的评议、监督，这个部门也不应把自身的目标与政府自身的角色混淆起来，它应是政府架构中完全独立运作的部门。因为国有资产比例很大，所以，如果国有资产经营得好，全国人大可调整它的收益和财政收益之间的使用比例，使国家财政政策更加灵活。
中国共产党作为执政党是全国最广大人民利益的代表，它对国有资产的领导地位和政策意图可以通过党在人大中的主导地位表现出来。党的领导主要应体现在国有资产管理的方向、政策、大局及其相关联的组织人事建设上。在企业中，党的领导要达到的目标应与企业经营的目标一致，领导权上应与企业的领导统一。
在十六大报告中，江泽民同志已清楚地讲了要建立管资产、管事、管人相结合的国有资产管理机制，这对于目前相对分散的管理体制来讲是很大进步。但是，仅仅统一起来也还是不够的，其实，在大多数国有企业没有与其原来所属部委脱钩之前，原来的管理也基本上是管资产、管事、管人三者统一的，当时的部委对这些企业的控制力度还是很大的。当时没有管得太好，
所以，将成立的国有资产管理部门要在向全国人大并向全国人民负责的基础上，作为企业形式来建立，并一定要与自身所管的企业共同对企业的成败负责，应该是国有控股公司的架构，而不仅是又一层政府部门。这一层管理组织与最前沿的企业如何界定管理关系可根据不同的企业特点来具体分析，但它更直接地代表股东来行使管理权（其实也是管理的重要部分），应该对最后结果负有责任，同时也应该与企业的管理人员一样享有企业经营成功的报酬，不能再把这个部门重复建成第二个政府机制，从而避免福利、待遇比企业差，对企业的经营成果没有责任，对企业的经营是被动的。这个部门应该能制定企业的战略规划、评价系统、人事考核任命，应是企业集团的核心部分。
同时，这个部门要求人要精，素质要高，要由对企业深入了解、对国际竞争及企业管理有很丰富经验的人来组成，而不应该是由一般的政府不同部门人相加而成的。因为，它是企业经营的大总部，人的素质至关重要，否则对任何企业的管理工作都难以实现。特别是在初期，这个部门可以多聘用一些国外有这方面经验的人来工作（像中国证监会），负相对重要的责任。从建立管理系统开始，可以聘用一些金融、财会、法律、人力资源、管理培训等专门人才，建立真正的大型资产管理的控股公司，从根本上提高国有资产管理的起点，跳出过去在低水平上摸索的圈子，迅速对国有企业的经营带来新的动力要求。这家公司的管理人员以自身的成败为生，做不好，当即受到惩罚。坚决不能做不好回政府当官，或政府有人不好安排，安排来管企业，这是致命伤。这个部门管理的资产范围可由中央决定，它要每年向人大报告，有3-5年的规划、预算，每年报告业绩，由国家审计署随时内部审计，任命国际会计师或联合顾问公司一起进行财务、业务审计，审计结果也向人大并向全社会公开，执行国家经济政策，并每年向财政部上缴利润。对这个部门的评价体系最初可由专家顾问班子设计出来并每年根据情况调整。
对中国国有企业管理的争论多年来停留在体制层面，停留在定性的分析上，最多调整一下管理的组织形式，科学管理特别是企业外、政府、股东层面的科学管理没有实质的进步，只停留在一般号召层面。在这个新的国有资产管理部门成立后，特别是有了新的组织架构、新的人员加入后，新的责任体制就可以建立新的科学管理系统。这个系统一要根据目前要管的国有企业的分布、现状来建立。二要借鉴国际上的成功经验，建立一套又能管住，又要发展的系统，
把集权与分权的一般原则科学量化，各负其责，充分行使一个多元化的控股企业的职能。这些系统建立起来，并逐步产生作用，国有企业就进入了技术层面的管理状态，而不仅仅是政策层面的管理。这些系统应包括：
目前国有企业在不断地被要求上报财务报表，但这些报表格式不统一，会计政策不统一，特别是在投资、应收、库存、坏账、折旧等大量科目上有相当的技术和人为差异，使得这些财务系统没有可比性，还有很大的误导，也不能真正用来作为评核的标准。通常，上级部门也不会仔细研究这些报表，只看最后一行盈利的传统思维往往掩盖了真正的问题，大家都在浅层次上重复问题。所以，用财务报表来管企业的做法要改变，这些报表和数字更多地要由外部的审计师来审核。税务部门、银行、客户可能对它兴趣更大。而作为企业控股的管理部门，在日常管理中对其管理层的作用、表现及取得成果更有兴趣。所以，要用管理会计报表来代替一般财务报表，消除财务报表中因为会计做法政策带来的误导因素，把好与坏、新与旧、责任和贡献分清，消除大量不可比、不可控、历史的原因，把近期的管理成果显现出来，知道真实的、可评价度量的经营成果是至关要紧的。这项工作需要大量的推动、训练和IT系统给予配合。
预算作为控股企业管理各分公司的工具被实践证明是有效的，特别是要求全体人员、不同部门都参加的全面深入预算不仅仅是财务预算，而且是对整体业务的回顾和检讨，也是对未来情况的分析和应对。它首先是经营性企业内部的管理过程，综合在一起，就变成了整体的预算。新的国有资产管理机构每年的预算应向全国人大报告，向传媒公众公开，可以作为近期的任务指标，并作为评价考核的要素之一。预算的过程是一个自上而下、自下而上的过程，在管理报表统一、有准则的基础上来做才有意义。这个过程的成熟要用几年的时间，但一开始就用科学方法来做，是很重要的。这样，国家就对整体国有资产有了长远的管理。
与会计师行业对企业做的外部审计不同，同样，与审计署可能对国有资产控股公司的审计也不同，控股公司对下属企业所做的审计首先是管理报表的审计，要求数字准确，按既定的战略执行，操守好，同时对资产的质量、规模、经营模式等在内部审计的基础上不断提出改善意见。这个审计系统可以有定期
审计、随时审计、项目审计（某项新的投资）、科目审计（如应收款）等不同种类，更重要的是，在审计不断进行的过程中，当一般违规现象少了以后，审计的角度也要转变、提高，要不断提高自身对企业的认识，从不断提高企业运营水平来做审计，推动企业在资产配置、管理水平方面的提高，把财务审计与业务运作审计结合起来。
现在的国有企业监事会制度可逐步发展为更有效的内部审计制度，内审的职能要向国有资产的控股公司负责，人员可以常设在下属企业，也可流动，内审部门可以随时获取即时的企业管理信息。内审的程序要规范、统一。
企业评价的指标要明确、完整，不可用一般的单一盈利或规模指标来衡量，更不能用一些抽象的文字总结来描述。评价指标如何，企业就会向何处发展，企业评价指标不完整、不协调，指标就可能被滥用。所以，建立一套评价的体系对管理企业是极重要的，这些指标要求有对营业额、市场份额、发展速度、盈利率及增长、现金流量、资金占有、资金风险、人员培养、研究开发、品牌建设、社会责任、企业形象、发展后劲、技术创新等一系列的综合指标，还要根据某个企业的实际，把评价体系搞得更符合该企业的现状和行业特点，通过这套评价方式来考核企业，标准清楚、要求明确，可规范企业行为，也可用此进行奖罚。这套系统开始可能不完善、不公平，但要不断改革，达到目的。
新建立的国有企业管理机构要对其管理的企业负责人，特别是一把手有百分百的任命、评价、处罚权，把他们作为企业经理看待，用国际标准来衡量他们，改变政府官员心态，在用人上跳出现有的政府、国企圈子，大胆引入国际专才，为我所用，培养企业职业经理阶层。
同时，在对这些人的评价上，也要有完整科学的方法体系，不是一般地看级别、年龄、学历，甚至不是一般地看某个时期的业绩。而要从企业经理的要求来建立评价系统，包括个人品性方面如工作激情、学习能力、团队精神、领导能力、诚信、创新能力、实际工作的执行能力等，这些方面不易量化，但是非常重要，要根据企业的实践逐步建立这些评价的内容。同时，在可以度量的评价方面如业绩、经历、身体素质等方面也要建立公正的评价系统，每年评价，反馈给本人，并根据这个系统的结果不断调整经理人的职务，给予奖惩，形成经理人队伍的动态的、主动的管理模式，形成对评价结果的科学认识。
从国有资产控股的公司到每一个属下的公司，都要有未来战略的清晰定位，从行业布局，发展规模、速度、市场定位、盈利及营业水平、人员、财务、技术等的规划都要有明确的年度，三年、五年目标和实施方法，以期调动全体员工的积极性。在此之上，应着力在企业内培养以业绩、市场、职业心态为主导的企业文化建设价值观，从理念上进一步推动企业的目标，形成企业精神层的稳定架构，建立搞好国有企业的信心，形成独有的健康文化，长远推动发展。以上是新的资产管理机构应该建立的六项基本系统，包括了它应管的一些主要内容，把企业置于这六项系统之下，企业就有基本的规范，不会再发生大的致命问题。
在新的架构、新的管理系统建立之后，在不同行业经营的企业自身则自然会积极地寻求改进自身经营的方式，做不到这一点的将会受到惩罚。但是，即使在新架构下，什么人来管理这些新的组织、系统形式，用什么样的理念来指导自身是很关键的。做得不好就有可能旧瓶装新酒，实际运作起来又重复以前的旧做法。所以，整个社会在观念上要有一些变化，对企业的要求也要与以前有所不同，观念要改变，做法也要逐步根据实际情况来改变，这样才能保证企业是企业，把国有企业当成企业来对待，承认其做为企业的根本特性。把国有企业当成企业的观念是保证前面讲的几项系统可以正常运作的基础。
第二，国有企业股东是国家，是全民，股东应该有股东的权益，企业应该 满足股东的盈利要求，国有企业在交税，提供就业后应能向股东提供满意的分
不适合的人换下，是否建立了科学的管理系统、评价体系，企业的股东、管理层是否真正对其经营的后果负到了明确的责任，而这些正是在新的管理模式下要建立的，也是现在尚缺的。
江泽民同志在十六大报告中用了很大篇幅深入地论述了国有企业改革的原则和做法，这是我们过去许多改革实践的经典总结，也是今后做好国有企业工作的基础，是在认识国有企业问题上的一大理论进步。我们要在所有制层面上把国家持股和股权多元化结合起来，在管理层面上把管理资产和管人、管事结合起来，在资产划分上把中央和地方权力结合起来。在这些大的原则之下，中国的国有企业也一定能像中国特色的社会主义建设一样走出一条自己的科学道路来，国有企业在国民经济中的作用也会逐步与它的总量相适应。
企业经营要创新这几年说的很多，但真能成功创新的企业不多，小到设计一件新衣服大到发明一项技术，都是创新，但为什么有人成功，有人不成功呢，我看主要原因是看这创新是否满足了一种需求或创造了一种需求创新的评判者不是自己，一定是市场。SONY20年前把录音机变成walkman（随身听）满足了走路也可以听音乐的要求，也可以说创造了走路听音乐的需求；Swatch10年前把瑞士手表时装化，满足了不仅把手表看作计时器、贵重物品而且是与服装相村的装饰品的要求；星巴克把喝咖啡变成了一种品位和文化，满足了饮品中的精神及环境需求，Esprit把简单的便装赋予了青春美感，满足了年轻、店力与时尚的复杂心理需求。这些成功的例子都让这些企业在市场上取胜，也让消费者得到了满足和享受，这时创新就有了价值。
华润的百货业务在香港已有几十年历史，这几十年香港零售业变化天翻地覆，我们变化不大，所以华润百货的市场地位也下降了。最近新开业的华润堂，把健康生活的主题引进了商店，而且在这个主题之下，调整了商品结构、店面陈列、服务方式、价格定位，开业以来取得了不错的业绩，我看过，也感到是很好的创新。现在客人来店里已不再是来买一般的国货，便宜货，一般的用品了，而是可以买到健康了，健康当然是一种很强的需求，也是很强的精神要求，在实物商品上加上精神的元素，并用这种主题来改革商品的构成，就成了华润堂得到市场接受的原因。
华润百货前几年也做过一些调整，但主要是表层形式上的，深层的变化，以新主题带动的商品结构变化不多，所以效果不大，看来创新他是很苦的事，是一个从里到外的过程，这个过程华润堂刚刚开始，华润中艺商场他刚刚开始，华润的其它业务这个创新的过程也刚刚开始，因为创新不是一次性的，是一个不断持续的过程，也是一个不断地要精神与物质，形式与内容统一，配合的过程。能跟随或适应市场的变化可以算是聪明，引导市场的变化才能算是创新。
在内地，我们所处的大市场正处在一个消费和富裕社会要起飞的时期，一方是收入不断迅速提高的人群，一方是层出不穷的创新与供给，新的生意模型会不断产生出来，同时，消费层次会不断清晰，消费要求会不断提高谁能准确地把握消费的趋势，服务最多的人群，不断优化自己的服务方式谁就是成功的
企业。这里要求有专业的信息，专业的分析，专业的团队。把现有的业务时尚化，面对百场，引领潮流，华润堂是第一步，它还有很远的路要走。
华润过去几年在积极的战略转型中，其最核心的特点就是在努力建立适应市场要求的新业务，这个过程可能会再用几年时间，其实任何成功的公司都经历过这样一个过程0Esprit做了20年了，今天有了成绩，入了恒生指数。我前几天在香港机场遇到Esprit的邢李源，匆匆说了几句话，我说你这几年做的很好，大家都很佩服。他说“唉，我都不知道推动，推动，不觉事情就上去了”我相信这是他的真感受，企业在持续推动下会在不知不觉中发生质的变化。邢李源就是这样一个人，他不张扬，也不过分谦虚，对市场极度敏感，说到底企业最终是人的品格的反映。后来再与华润零售的唐旭东（他也是华润与Esprit在中国合资公司的总经理）说起了这件事他说Esprit做得好，是因为邢李源用人用得好。
我心想，如果一家企业有了一群不错的人（我相信华润是这样的），怎样才能把这些蓬勃的生命转化成推动企业进步的朝气呢？这可能就要靠把这个组织发展成永不满足，永不停息，不断探索创新的组织了。
能不断读点书看来是件挺要紧的事，不论你是干什么的。我觉得读了些书的人眼神也平顺些，祥和些。
我们通常爱把读书和学习放在一块儿，我看也可以不这样，因为学别人往往是件苦事，可读书不是。读书其实是一种深度的安静，人在安静的地方呆长了，心也会得到调养。我们见到的有大学问的人，年纪越大，越让人觉得仁厚舒服，我想那应该不是学来的，是书中的安静熬出来的。
我们每个人翻开一本书，都会在其中找到自己的领地。一本红楼梦，有人读出了文学，有人读出了哲学，也有人读出儿女情长。
书是啥感觉，最终是读书人读出来的，不是作家写出来的。所以读书的乐趣不是学别人，而是感受自己。
对书的感觉程度也是一个人不断成长的过程。书内书外是相通的，如果你回头看一下自己的书架，你会笑自己为什么以前还读这本书，就像你今天感叹自己头上的白头发，读书的感觉是与你一起成熟的。没有书外的阅历和思考，你也不会有对书的认识和鉴别，更不会有读到自己喜爱的书时忽然大悟的幸福，因为那时你在书外。只有书内书外融为一体了，书中的话成了你的思考的延伸和生活的印证，书才成了你的知己。这时你会面对书本发出会心地笑，你会觉得书读不动了，因为它让你联想大多。这时你会觉得自己很笨，因为很复杂的事别人一句话说透了。这时你才觉得自己没话说了，因为有水平的话别人已说完了。
儿时读连环画，是好奇心在看这个世界的一个角落，因为太大太远的地方看不到，也看不懂。年轻时乱翻书，因为心气高，不知道自己要什么。
心智开始成熟的标志是你突然喜欢上了某个作家，并不一定是最优秀的作家，你爱读他是因为与他有了交流，认同了他看事情的态度。如果你跟踪他的书，看他的生命，你可能已在反思自己思想形成的原因了。
有一天你可能喜欢看历史的书，这时你对自己所处的年代有觉悟了。再有一天你可能会喜欢读哲学的书，这时你想在纷杂中找规律在下游找源头了。这时你再回头看一下自己以前读过的书，你才知道时并没有读懂。就像世间万物是相通的一样，书也是相通的，有经济学家出诗集，有哲学家写散文，也有物
理学家讲美等。读书也是一样，如果你能在漫画书中和哲学著作中看出一样的道理来，就像你在孩子的笑和老人的笑中看出一样的天真来，感觉一定是很妙的。
我时常觉得写好书的人是很大方的人，他们把生活的凝练和思考的煎熬无私地告诉了别人。我也觉得读好书的人是聪明的人，人不可以长生，但生命可以借助别人在读书中得到扩展。这种精神的扩展容量很大，要比物质的所有大很多。就像生活中的精彩不是每天都有一样，书中的精彩也不是处处都有，一本书有几个地方让你觉得读到心里去了就够了，这时你的生命不但经历了自己，也经历了别人，在自己与别人的比较思考中，你有了比自己摸索更多的感悟，这是很快乐的一件事。
像做别的事情一样，读书要能读得进去，还要能读得出来。
古人说书中自有黄金屋，可这屋里的真金子要自己去找到，还要自己能把它带出来。
虽然跑马在香港不是一件小事，可跑马地却是一块很小的地方。这地方因为邻近跑马场而得名，也因为邻近跑马场而身价不低。其实跑马地只有几条很短的街，地方不起眼，可那里也有不少有意思的事。
香港这几年日子过得有些难，像是一位过去成绩很好的学生，因为要考一门新课，脑子一时没转过弯来，成绩就下来了，又看着过去不如自己的同学成绩一天天向好，一时也找不到解题的窍门，心里一着急，就开始怀疑自己的能力了。其实，香港这个地方底子还是很厚的，过去的风光日子也不仅是偶然的运气，在跑马地小街道上走一走，你感觉到这块地方的内涵是有多年磨练的。
跑马地的特点是跑马，跑马是为了赌马，赌博一般不会认为是件好事，可这儿的跑马却变成了大好事，因为马会是香港最大的慈善机构，马会用跑马收来的钱建学校，修医院。有人说跑马是自愿交税，有人戏称马会为第二政府，有人说去跑马赢了高兴，因为嬴了输了也高兴．因为做了善事。跑马场也很难管理，因为容易“造马”，也就是作弊，可这里的人找出了办法。
今天“造马”这个词在香港还有，可大都是用来说别的事情，马场的“造马”几乎绝迈了跑马地的马场变成了很规矩的地方。把赌博变成了慈善，把贪欲控制在规则之下，跑马地这里的功夫很深。
跑马地是香港的一个角落，可在这里你随意走进一家店铺，你会以为你是在欧洲，再一转身进另一家店，你又觉得是在广东的乡下，这呈的人把这些很不同的东西和谐地放在一起了。你会看到有人在玛格丽特教堂做礼拜你也会看到有人晚上在街边烧纸，也叫烧“街衣”，是用来祭奠亡灵的。
大闸蟹本来是很中国的东西，可这里有专门把大闸蟹和法国洋酒放在一起卖的商店。这里滴着油的烧鹅和冻着冰的苏格兰生蚝是邻居，这里的面条馆偏不叫面条馆，叫“面条吧”。如果你在街上看到一些讲英文的中国孩子和只能讲客家话的老人，你别觉得怪，因为他们都很自在。跑马地把这些人和事都融为一体了。如果说有容为大，跑马地可以包容这么多不同的东西，这个地方可能就不显得小了。
跑马地是香港一个很老的居住区，这里住着不少老人，它的方便和繁荣背后，也是一个很静的地方，可它也在不断散发着朝气。街上的店铺不断在变，
新的建筑也不断有，这里也是年轻人的地方。跑马地是香港演艺名星聚集的地方，有人说如果你戴着墨镜在街上走，在旺角人们会把你当成黑社会，在中环人们会以为你是保镖，而在跑马地人们一定把你看成明星。因为新的东西不断来到跑马地，新老交汇，在变与不变之问，贫与富之问，大家都找到了自己的位置，这里的体验就变得丰实了，深厚了。
跑马地这地方没有一条路是直的，也没有一条路是平的，也没有人替他规划过这里应该住什么人，这么多年过来，市场的推动和文化的交融让它变成了生命力很强的地方，也是很独特的地方。香港有不少像跑马地一样的地方，是多年历史的积淀形成的，它在统计数字上表达不出来，但它的活力还会在以后慢慢释放出来。
华润属下一个企业的产品没有变，技术没有变，厂房没有变，从新的管理团队建立后，这家企业变了，营业额大了，利润多了。让人感受深的，这个企业有一股劲，这股劲在大家的眼神里、笑容里、脚步上。与企业的团队座谈时，我突然觉得企业文化容易理解了，我想这一定是企业的文化。
为企业文化而建设企业文化是徒劳的，企业文化不是一杯可以随时解渴的水。但从企业文化作为精神的结果来看，它可以不断地来检验我们。
好像是在1985年，我买过一本企业文化的英文书，当时只觉得书名新奇，没有真看懂。后来在公司里，我也不断提到企业文化，但只是概念，很苍白，也起不到作用。
再后来我们也请过清华大学教授来公司讲企业文化，也研讨企业文化，我自己也写过这方面的文章。一直到最近，还有人向我提起华润的企业文化，可企业文化在我脑子里一直是一个很熟、很近又很不具体的概念。
最近我才突然意识到，原来企业文化是结果，不是手段。
这个结果是精神的，它会反过来影响甚至指挥人们的行为。但是作为一种组织行为的结果表现，人们却不可以指挥它。
企业文化是企业所有管理行为在精神层面上的反映，与企业所有管理行为相对称，过去我们总用某一局部的取巧来建立企业文化，看来是过于简单了。事实上，企业文化有四个阶段：
远多过企业守则里可以写下的，但企业恰恰自己会形成这么一种文化的规范，很有力，很严密，很自觉，很统一。这种规范进入了意念的精神层面，不认可这种规范的人会被企业排斥。
它不是规范和准则，不是被动的，是动态的精神状态，是一种对所有事情的态度。这种态度就更看不见了，但它弥漫在大家之中。
市场竞争激烈怎么办，企业初期条件差怎么办？小企业有没有发展，企业员工如何主动地推动企业的进步，企业文化在这里表现为积极、坚韧，奋斗和信心。
有了这种精神状态，就有了企业进步的原动力，就有了一个企业由差变好，由小长大的可能。
其实企业里一般都会有人追求新的、更有市场价值的东西，但那不是文化。只有整个组织都有意识自觉地创新进步了，这个企业才有威力了，才可以
谈学习创新的文化了。
这样的企业才不断有新的产品，新的生意模式，新的思维的员工出来，这是许多好企业的共同特征，是建立在企业的无形行为规范和精神状态之上的，这又是更高的层次了。
精神的东西这时对物质世界的反作用最大，它甚至不会随着物质层面的东西一时的改变而改变，它不会因为某人的变化而变，不会因为某个架构的变化而变，也不会因为某个外部评价标准的变化而变。
企业文化在这时有了一个稳定的核，变与不变在这里得到了辨证的统一。这个组织有极大的兼容性，同化性，这个组织是无敌的。要想接近这个层次，我们还要努力。
团队一词企业界用了很久了，言必称团队成了企业中的语言习惯，因为大家都知道企业中一个人或少数人难以于成什么事，要成事大家必须是一体的。团队的提法开始起到了凝聚大家的作用，可慢慢这个词用多了，也不再深究它的含义，作用也就难再深入了，可见什么概念都不能只停留在一般号召的层面。
企业间的市场竞争不激烈的时候，大家并没有感到团队的重要，其实团队这词是市场竞争逼出来的，是一个生存的词汇。市场的力量很厉害，它不仅造就了我们周围丰裕的商品，它还在逼我们持续地改变我们的组织，团队的概念和实质都是在市场竞争下组织不断发展，不断优化的结果。虽然它不像商品的实足与贫乏一样那么容易感受到，它却是左右物质现象的根源。
团队的元素是个体，团队的基础是对个体特点的充分尊重和宽容，一个好的团队中个体的差异和能动性也会得到发展空间，这样才有了团队的互补性和整体的丰富，这样的团队才是一个有机体，有内在的活力和创造性。但团队的整体与个体的关系可以是健康团队的基础，他可以成为破坏团队的原因，因为任何组织对个体都有基本的要求，对个体的自由都是有限制的。世上万物都是可以类分的，属于一个团队就要属于这个大类，否则就会受到排斥。团队成员中有相对一致的对自己人生的定位，自我价值实现的方式，努力完成团队的共同目标是团队可以建立的基础，也是团队的灵魂。团队也应在此基础上不断优化，调整它的成员。影响团队健康发展的表面因素很多，如职务、待遇、性格等，但排除表面的原因，团队的核心首先应该是精神的、文化的。
团队中成员的作用是不同的责任也不是平分的，就像一支球队，每个人都有自己的位置，这样才有了团队的和谐美妙之处。讲团队给人的第一印象好像是讲团结，这很重要，但是不够，市场竞争中要求团队是不断进化完善的。
在这个过程中团队的核心很重要，核心的价值观，核心的组织是团队得以保持稳定和生命力的基础，及有这个稳定的核心就没有团队吸纳别人包容别人，调整自身并能同化别人的能力这个核心的基础在企业中应该是多层次的，有很强的放射力和渗透力，这是企业组织中的骨架，一个企业在某个时段上有很好的发展，一定有这样一个好的组织的骨架。
团队像人一样应不断进步成长，是一个生命体。团队进步的基本条件是能持续的学习、反思、沟通，有自我批评的承受力和能力，团队中又不断找出自身不足的文化这是团队成熟和信心的表现。能学习、反思的团队表现了对大目标的深刻理解和执着，也表现了对实现目标的过程的坚韧，特别是有对过程中遇到困难和挫折的应对能力和奋斗精神。在这样的团队中，沟通的速度快，成本低，信任多，抱怨少，团队成员中想到的、说到的、听到的、做到的有高度的统一。
团队往往在内外环境的变化中受到磨炼，也受到考验，好的团队和它的成员能经受住角色和职务的变化，评价标准公平与否的压力。
这时，个体的、短期的利益可能与团队的大目标有了暂时的背离，一般讲的团队精神就显得苍白了，这就要看这个队伍是否真的有深入人心的团队的灵魂了。
我前几天去华润轻纺在内地的几家纺织企业，觉得我们很多事回过头来看都很有意义，有实践意义，他有理论意义。我以前不知道为什么很多哲学的书，不论什么学派，都用很大篇幅来讲认识论，讲人是如何理解他周围的事情的，现在来看我们自己，做过、思考过的事，才知道这个认识过程、反思过程，因为它来自于自身，是很有意义的。它带给我们的益处很大，也很有说服力。
在这些企业里我听到不同层面的人来说这些企业，每人都有不同的视角，但反映了企业对这些与企业有很直接关系的人的做法和态度，其实企业的存在和发展也就是这些人努力的总和，理论上的说法在这里都有很直白的表述。有位女工给我讲加入华润后，她的工作更紧张了，但收入提高了大约30%;有位车问主任给我讲他的车间进了新设备，产品质量好了，工作环境也改善了，但考核的压力大了，有位生产技术部门的人给我讲，他开发了客户喜欢的新品种，附加值提高了，但客户的新要求又提高了，有位企业的总经理给我讲公司改制，引入华润的理念文化，公司有了活力，但竞争对手进步发展也很快，我们要不断努力才行。也有位政府的领导讲华润来了以后，工人就业稳定了，政府税收也增加了，对当地经济起了很好的作用。我自己也知道，华润轻纺这几年在内地搞的十一家纺织企业，对华润轻纺是很有战略意义的，这些企业都是老的纺织企业，后来都有很大困难，这几年的改制、重组、严格管理，使企业都有不错的经营成果，股东也取得了不错的回报，也让我们有了更大的信心来进一步提升这些企业在行业中的地位。我也见到了十几位纺织企业的总经理，在他们身上感到了活力和坚韧。最后一天会，大家主要讲企业存在的问题，我一直觉得愿意找自身问题的企业是好企业，是信心和务实的做法。看完这些企业，我感到华润轻纺这个企业真的在转变了，而这种转变是我几年前想不到的。
华润的纺织品业务曾经是集团中最大的业务，那时有代理权，国际市场也好，可后来情况变了，纺织品的代理权没有了，华润纺织品做营业额和利润都大幅减少。用今天的话说就是生意模型变了，大家突然不需要你了。如果按传统外贸企业的思路想下去，这个问题是没有解的，因为处在商品制造和流动的链条中，没有了附加值，这与华润当时许多的企业是一样的环境。
由传统的外贸企业模式向生产与分销相结合的转变是华润轻纺很关键的一
步，没有这个转变，这个企业的生存都受到威胁，但这只是第一步。而最重要的第二步，是把纺织行业作为一个产业的发展来看，没有第二步，也没有这个企业的发展。华润轻纺今天可以做5年至7年的预算计划，可以树立自身的行业目标，可以增力培养自己的管理团队，可以在技术、产品上有更高的定位，都是植根于他把这个业务看成了一个产业，可以不断培育、发展、成长的产业，而不是过去外贸企业中的一单生意。我时常觉得一个企业没有这种产业培育的过程，它的根基就会有有问题。产业培育的过程是艰苦的，但是必须的，也是最有价值的。华润是一家相对并不年轻的公司，但它在内地业务都是相对年轻的业务，都要经历这样一个产业培育的阶段。这样才能逐步成为行业的领先者，这也是华润轻纺下一步在内地的目标。这也与织布是一样的道理，布上的花纹是一经一纬一下一下织上去的，没有汗水和辛劳，就没有赏心悦目的五彩布。
其实纺织几乎是人类工业化以来最古老的工具，行业本身不会有大大的惊喜，过去我们总想预测未来，其实任何未来都是相对的，有限度的，过于依重对未来的预测是管理和决策的一个误区。就像今天的非典型肺炎，没有人预测到，但它对同样行业的不同企业影响也是不一样的，因为每个企业的免疫力不同。我们能够在一个传统行业中做出不“传统”的业绩吗？这就像我们预测未来一样，因为未来作为一个相对长远的环境来说，对我们大家都是一样的，不一样的就只有我们自身。
麦当劳2002年第四季度出现3亿美元亏损，人们说多年不变的生意模式和产品终于让追求更健康、更时尚产品的消费者所舍弃。变与不变这个考验管理者功力的经典问题再一次引起大家的思考。但在产品的战略定位后面，麦当劳这些年高速扩展的财务方式，也引起了大家的关注。麦当劳在外人看来是纯现金交易的生意模式，但为了支持高速发展，麦当劳需要在增加债务的同时提高资产负债表中的资产净值，这项本来只能通过盈利和股东资本增加来获得的净值，麦当劳发明了一个很聪明的办法来提高它，这就是把它作为二房东租给它的加盟店的租金的未来值，通过净现值的计算作为资产入账。这样做法，麦当劳由一个本来是纯现金收益的公司，变成了可以由大量非现金的未来收益来提高公司资产的生意模式，在这种模式下，麦当劳不仅仅是有了一张可以更快速发展的资产负债表，更要紧的是由此带来的思维方式，使公司的注意力没有充分地放在新产品和提升服务上，难怪有人说麦当劳后期变成了一家地产公司或财务公司。这样麦当劳多年不变的产品就找到原因了。
本来做生意要有真金白银是很简单的道理，可是当现代会计制度越发展，越想更全面的描述企业财务状况的时候，简单的道理反而不容易看清了。不要说有些公司的造假丑闻，仅是前几年很流行的“创造性会计
（CreativeAccounting）”，就使得财务的表达方法不断被滥用，而且很多时候扭曲了管理者的经营行为。这些会计的处理方法和经营者的做法有很多不同的花样，其实万变不离其宗，他们共同的特点都是通过牺牲企业的现金流来达成资产增值、营业额增加、盈利增加的目的。这样的企业可能在短期有些虚假的兴旺，但最终一定会因为现金流的不足而引起业务的起落，甚至很多时危及生命。
企业永远会面对要扩大市场占有率，增加营业额和提升盈利的压力，要通过创新产品、降低成本、提高服务水准、建立品牌等做法来实现，这是对企业竞争力的全面考验，是一件不容易做的事情。但通过降低交易条件，改变付款方式，由大量应收款来创造没有现金流的利润，做起来就容易多了。这时企业的经营由产品风险变成了财务风险，商业企业变成了银行的功能，如别人融资，可企业又没有银行提供金融服务的组织和模式，最终出问题是必然的。更重要
的是，这样做法使企业的真正竞争力越来越弱，不单在财务上承担了风险，也会被市场所抛弃。
除去营业的现金流重要以外，投资扩展中的现金流也同样重要，一个企业可以表而看来有
企业的现金流在自身的管理外有一个对外的接口，这就是债务的融资。经营和投资中的现金流的牺牲在短期可以通过银行融资来补充，这也就是为什么有些过于大方的银行最终会害了借款的企业，经营中的现金流问题通过对外融资将风险表现在企业的资产负债结构上，企业因为没有强大的现金流而变得结构上虚弱，融资的成本就开始上升，当融资环境一旦变化，企业就会而对生存的风险了。所以，没有现金流的生意无论表面看来多诱人，一定不是好生意。
华润去年在香港资金市场的融资，《BasisPoint》杂志统计说是成本最低的，还说明我们现金流的管理，资产负债结构的管理是有效的，在我们的发展中，这一点一定不能放松。
记得好像是1985年，我买过一本讲企业文化的英文书。当时只觉得书名新奇，没有真看慢，后来在公司里，我也不断提到企业文化，但只是一般就念，很苍白、也起不到作用。再后来我们也请过清华大学教找来公司讲企业文化，也研讨企业文化，我自己也写过这方面的文章，一直到最近，还有人向我提起华润的企业文化、可企业文化在我脑子里一直是一个很熟、很近但又很不具体的概念，直到我最近去了华神制药，我才突然意识到原来企业文化是结果，不是手段，而且这个结果是精神的，它会反过来影响、甚至指挥人们的行为，但是作为一种组织行为的结果表现，人们却不可以指挥它。企业文化是企业所有管理行为在精神层面上的反映、与企业所有管理行为相对称，过去我们总尝试用某一局部的取巧来建立企业文化，看来是过于简单了。
华神制药是华润一项很小的投资，小到大家不知道它。但这几年，药没有变，技术没有变，厂房没有变，从新的管理团队建立后，这家企业变了，营业额大了，利润多了。让我感受最深的，是这个企业有一股劲，这股劲在大家的眼神里、笑容里、脚步上，我想这一定是企业的文化。在与华神的同事们座谈的时候，我突然觉得企业文化容易理解了。
企业文化首先是一种无形的、不是写在纸上的行为规范。
事实上，任何社会，企业的行为都不可能毫无遗漏的用文字、纪律规范下来，没有企业能规范员工在家里想什么，没有人规范在成本预算做完后如何再去节省，没有人规范公司的经理用什么口气与员工谈话，还有很多，远远多过企业守则里可以写下的，但企业恰恰自己会形成这么一种文化的规范，很有力，很严密，很自觉，很统一。这种规范进入了意念的精神层面，不认可这种规范的人会被企业排斥，这是健康企业文化的第一阶段，我在华神感受到了。
企业文化的进步会自然地进入更高层次、这就是一种精神状态，它不是规范和准则，不是被动的，是动态的精神状态，是一种对所有事情的态度。这种态度就更看不见了，但它弥漫在大家之中。市场竞争激烈怎么办，企业初期条件差怎么办？小企业有没有发展，企业员工如何主动地推动企业的进步，企业文化在这里表现为积极、坚韧、奋斗和信心。有了这种精神状态，就有了企业进步的原动力，就有了一个企业由差变好。由小长大的可能。
仅有愿望和决心还不够，企业文化也不能仅停留在组织对目标的向往，企业真正定向成熟要求企业选入学习创新的文化气氛，要求科学的态度，对环境的敏感，对创新的追求。其实企业里一般都会有人追求新的、更有市场价值的东西，但那不是文化，只有整个组织都有意识自觉地创新进步了，这个企业才有威力，才可以谈学习创新的文化，这样的企业才不断有新的产品，新的生意模式，新的思维的员工出来，这是许多好企业的共同特征，是建立在企业的无形行为规范和精神状态之上的，我看华神也正朝着这个方向努力。
与达观的人生态度相联系的成熟的企业组织心态是企业文化的最高层次，企业文化在这个阶段变得稳固了，持久了。精神的东西这时对物质世界的反作用最大，它不会因为某人的变化而变，不会因为某个架构的变化而变，也不会因为某个外部评价标准的变化而变，企业文化在这时有了一个稳定的核，变与不变在这里得到了辨证的统一。这个组织有极大的兼容性、同化性，这个组织是无敌的。要想接近这个层次，我们还要努力。
为企业文化而建企业文化是徒劳的，企业文化不是一杯可以随时解渴的水。怎么才有好的企业文化，这等于问怎么才有好的结果，你可以去问问华神，也可以自己想想。但从企业文化作为精神的结果来看，它是可以不断地来检验我们的。
香港有两家公司，十几年前差别不大，公司的规模和盈利相仿。两家公司十几年来所做的事也差别不大，你做地产我也做地产，你做基建我也做基建，你做电讯我也做电讯，你做酒店我也做酒店，你做零售我也做零售。可十几年下来，两家公司差别很大了，一家成了世界级的企业，另一家不仅规模小多了，而且要被迫做债务重组。我不想说这两家公司的名字，因为说了不太礼貌。但这两家公司在几乎是同样的战略方向下，经营出很不一样的结果却让我们思考，战略方向与战术执行如何配合，两者谁先谁后。
战略方向当然是很重要的，特别是在行业、地域、规模、时机的选择上，决策往往是短暂的，但影响是深远的、如果公司在前几年大量投资了，到今天还在探索生意模型的互联网，或者投资了后来被证明是不必要的梦想的全球卫星电话（美国的Irdium公司），又或者在1997年香港地产高峰期增加了大量的土地储备，这时公司要面对的麻烦是很战略性的，战术执行层面难以解决。
战略的错误是可以导致公司的失败，但战略的正确却不能保证公司的成功，成功的公司一定是在战略方向和战术执行力上都到位。何况在战略上完全踏空而失败的公司并不多，更多的公司是在几乎同样的战略方向下在竞争中拉开了距离，战术的执行力在公司的发展中起到了更持久的作用，它不仅可以执行战略，而且可以在过程中巩固，优化战略的方向。像TOM.COM，它原本是一家纯互联网的公司，可它的战略在执行中优化了，它才有今天的生命力。
相反，因为战略与战术在不同层面上是有交叉的，其相互的作用难以绝对分开，特别是公司在战略转型的时候，对战术的执行力往往忽视。因为执行的结果不满意，又引起对战略的怀疑，甚至轻易地改变战略，这时公司不仅没有了战术，也没有了战略，没有了信心，问题就来了。
公司的经营决策就是一个处理矛盾和做选择的过程，战略与战术、长期与短期、发展与稳健、集权与放权，这些矛盾永远存在，选择永远是困难的。但这些对矛盾中，矛盾的主要方面，是因由公司发展的不同阶段而变化的，当公司的战略方向逐步清晰的时候，战术的执行力就变得更重要，这里有一个很重要的转折点。
我前几天去了海南岛，看了我们在那里的一项资产——石梅湾。那里有全世界最好的海水、沙滩、温泉、热带雨林，也有海鲜、高尔夫。石梅湾还是一块处女地，我也相信未来海南一定是中国人最好的度假的地方，可如何把石梅湾做好呢，从长远战略来说，这里是没有错的，从战术执行未说，我们要面对很多的考验，它不仅要考验我们的热情投入，还要考验我们的智慧和创造力。石梅湾只是一个例子，我们所有的工作都会长久地受到同样的考验。
前几天与几位同事聊天中他们给我推荐一本书——《致加西亚的信》，书很短，我看了，也听说公司里许多同事都看过这本书，书里的故事当然让人震撼，但更让我受到鼓舞的是公司的同本们不但在读这本书，讨论这本书，而且把书中的主人公罗文看成是我们团队中应有的人物，可以激励我们提高战术的执行力。
有了这一点，我想我们战略目标的达成就有了保障。
企业文化的真正作用，就是把正式的理念推广与非正式的信仰结合起来。最近浙江一行，见到了那里的很多同事，会后大家轻松的在一起吃饭，我
感受到了他们感情中更美好、追求中更深远的流露，觉得体验一个组织完善，丰满的成长可能需要正式的，非正式的两个层面。
人其实永远活在正式和非正式两个层面上。一个人早晨上班，这是正式层面的工作，是在组织行为规范下的活动，下班以后，或与同事聚会，或与家人在一起，或自己沉静休息，这是正式组织边界以外的事。企业往往关心员工在办公室内的时间，关心他们在正式会议上的意见，忽视了非正式意见的存在，这样的企业内其实信息的交流是不完善的，企业中不同层面上的经理人的隔膜由此而生。有些企业组织鼓励人们积极沟通，不在非正式场合发表与正式组织目标不同的观点，这其实不是想消灭非正式的意见和评论，因为这是做不到的。企业活动是有组织的群体行为，个人行为在群体行为规范下就一定受到许多约束，要有释放的地方。健康的企业组织会努力减少非正式的消极情绪并缩小正式组织目标与非正式评论的距离。
正式活动的典型形式是开会，开会的内容之一是讲话，讲话的意图之一是做指示，想通过一两次会议解决企业的问题往往是天真的，企业中命令形式的会议和讲话往往达不到效果，如果是在军队，命令式的会议一般会奏效，这是因为军人的天职所决定，可企业中不应有这样的期望，不论听讲话的人看起来多认真，做指示的人一定要估算一下，这样的讲话有多少内容人们真的听进了心里，会真的转化为行动，会议休息时大家会在走廊里有什么样的议论，否则可能真的白费功夫。可如果把会议变成不那么拘谨的、启发式的、讨论式的、人人参与式的，把正式的会议变成有点非正式的，会议的效果就会好很多，正式的与非正式的两个层面距离就拉近了。所以，在统一目标和规则的条件下，企业中能营造出具有人性化的轻松、愉快、开放和有活力的工作方式是很要紧的，企业越是面临着巨大的竞争压力，就越是这样。
企业越来越注重推崇健康的企业文化，企业文化有许多正式的推广方法，会议、标语、企业刊物、职工联谊活动等大多数企业都搞，也容易让人感受到，
可困难在于并不是企业在形式上推广什么，什么就真成了企业的核心文化，形式上的企业文化往往成了骗人也骗己的东西。企业文化的真正作用就是把正式的理念推广与非正式的信仰结合起来。文化的诱导和渗透力最强，如果企业文化在非正式层面的行为上看不到，这一定不是真正的企业文化，如果员工在非正式层面上的表现行为与企业自认为的文化差距太大，这个文化一定是假文化。如果企业推崇学习文化，只能表现在企业正式组织的训练班上，而看不到员工在非正式层面上认真地收集资料，在家里和出差的飞机上读书学习，这个学习文化就一定还没有形成。所以，对企业文化的感受，在非正式层面上往往比正式层面上还要深刻。
企业中做员工满意度调查，用不记名的方式，就是想把非正式层面的意见提到正式层面来认识，来解决。因为非正式层面的意见与企业的正式目标不一致是对企业有害处的，如果两者拉开了很大距离，非正式层面的意见可能左右正式层面的意见，企业组织就会很涣散。同样，我们经常看到一些好的企业，它的员工不仅在工作的正式层面上认真努力，在非正式的层面上，在员工的相互交流中、在亲朋中、在自己内心中，真诚地热爱自己的企业，充满信心和激情地推动企业目标的实现，这是企业组织发展的高境界。
我与在浙江见到的一些同事的交流中，感受到了很多正式层面的企业目标与非正式层面的评论和意见的一致，但在任何企业，这些都是动态的、变化的，继续推动两者的统一是我们还要努力的。
看一件事，从什么角度出发往往已决定了你对这件事的结论。
人们的思维能力和经验走到今天，理性的逻辑推理方法差别已不大，差别往往就在于出发点。一滴露水，有人说它是珍珠，有人说它是泪水，因为出发点不同。
经济理论从市场效率出发就推崇自由经济，从经济循环出发就希望有政府干预。企业也是一样，在风险与收益、短期与长期、局部与整体、个人与团队之间永远都会存在着因为出发点不同而引起的差异。
所以看一件事，从什么角度出发，用了什么样的假设，可能比研究这个问题的过程更要紧。
企业都喜欢讲战略，战略也很容易变成一个让人热血沸腾的目标，可战略的逻辑起点在哪里？是资金、技术、人才？
这些都很重要，但不能成为战略分析的出发点，因为战略不是一厢情愿的理想，战略是连接你所有和他人所求的桥梁，战略的出发点应该是你的客户，有了客户，才有了市场，才有了产品定位，才有了对竞争环境的认识，才有了自身的资源分配，才有了执行中的流程和效率。出发点对了，没有资源可以创造资源，出发点错了，有再多的资源也可以浪费掉。
有意思的是，自身占有资源较少的企业往往凭直觉认识到这一点，而较大的企业因为充满了自信或自大，往往忽视了这个霍要的出发点。这其实与我们常听到的做人的其他道理是一样的。
出发点在企业内部管理运营的思考中是同样重要的，企业中有人讲营销，有人讲财务，有人讲成本，这些都是企业运营中至关紧要的环节，但他们不能成为企业管理中逻辑思考的出发点，因为企业组织中的核心是人，因为人有灵性，有人性，与物性不同。企业作为一个组织，它管理的逻轻出发点只能是人，他就是企业的员工。
从这一点出发，根据企业员工所受到的特殊的社会环境的影响和制约，企业的员工会被赋予使命和责任，由此才会产生企业的战略目标，才会形成服务于使命和目标的文化，才会有企业中彰湃的激情，这些由于从员工出发而产生的精神因素会形成无所不在的推动力，使企业能坚韧地突破经营中的困难。对
一个处在变革中的企业，这一点就更重要。
企业每天都在做资源配置的取舍，影响决策的因素很多，这里也有一个出发点的问题，管理团队自身的，甚至是企业自身的要求不应该是资源配置的出发点，虽然它是很重要的因素，资源配置的出发点也不应该是这项资源配置预期的效用本身，这里的出发点应该是这项资源的投资者或股东，是股东自身的价值取向，股东要求的价值增值，股东可以承受的风险。只有从股东出发，才会使企业平衡快与慢，短线与长线，收益与风险。股东也是企业最终成功与否的评判者。从股东利益出发了，企业在资源配置的取舍上的决策就有了依归。
股东、员工、客户三者在静态情况下其利益有时是矛盾的，但在动态和发展中他们又会是和谐统一，互为依存的，处理好这三者的关系是管理者永恒的责任。
不少企业过去都做客户满意度和员工满意度的分析，徐州的华润电力几年前设立了股东日，万科最近也提出了股东满意度，三者的重要性都在纷杂的企业经营要素中凸显出来，如果把他们作为企业不同层面决策的出发点，企业经营中的逻辑思维就更清晰了。
认识付洪炜是在一个很令人伤心的地方，是在医院的急诊观察室里。如果不是这样，可能很长时间我也不会认识他，不仅仅是不认识他长的什么模样，更不会认识他是什么样的内心。付洪炜是华润万佳超市的一名普通员工，负责流程的编写和优化，他几个月前才由一家外资企业加入华润，可很不幸，他在浙江的出差途中出了车祸，受了重伤，我刚好在浙江，去医院看他，这样就在一家小医院的急诊观察室里认识了付洪炜。
去医院的途中，同事告诉我，付洪炜两天前受伤，眼睛有失明的危险，家属也来了。我心想，三十刚出头的小伙子，遇上这样的事，情绪一定很差，也可能会提出一些要求，我一定要好好劝解他一下，如果有什么要求，我也会尽量答应。见到付洪炜，他还躺在床上，头上裹满了纱布，我握着他的手说，“洪炜，公司没有照顾好你，让你受了伤，希望你……”，还没等我把话说完，他就抢着说，“哎呀，宁总，怎么你也来了，惊动了这么多人，真的不好意思。”我觉得他握着我的手很有力，我还说了些什么话我不记得了，可付洪炜说的话每一句我几乎都记得，因为它让我回味了很久，让我感觉到了一个透明、高尚的灵魂。付洪炜说，“我刚加入公司，还没给公司做什么贡献，就给公司添了这么多麻烦，真的很对不起。”付洪炜还说，“我受伤后，公司这么多同事照顾我，这么多领导来看我，我无以报答，只能伤好后全力做好工作来报答公司。”
付洪炜还说，“我很快就会好的，很快就可以工作，用不了多久。”
付洪炜还说，“宁总，你放心，我知道我眼睛有问题。现在看来我右眼问题不大，左眼有问题，没关系，我一只眼也可以工作，也可以写字。“从医院出来，同事告诉我，洪炜是在凌晨出的车祸，是赶去参加一家新超市的开业，他受伤后送到医院是昏迷的，第二天醒来，还没说了几句话，他就问，我们那家店首天开业好不好。这不是电影里的英雄故事，这是真事。我们现在也不知道人的品格是先天形成的还是后天才有的，但人和人一定是有不同的，在和付洪炜很短的接触中，我感受到了他品格中的积极、坚毅、乐观和高尚。这些不易得，特别是人在遇到挫折的时候不易坚守。付洪炜不是华润教育出来的，他才加入华润几个月，就是时间再长，华润也没有那么大本事，但这个新来的人能让华润体会很多。
我本来不想写付洪炜的事，虽然他给我很多的思考，因为我觉得有些悲凉。可有一件事改变了我的想法，这就是最近我收到付洪炜父亲的两封来信，这位七十多岁老人的信再一次让我受到震撼。老人说“小儿受伤，公司这么关怀，我的全家万分感激。我儿刚到贵单位，还没有什么贡献，就造成麻烦，只能以后更勤奋努力工作来报答了。国有国法，家有家规，公司有规章，如果谁向公司提不合理的要求，请公司以我的亲笔信为证来拒绝。“老人说，千万不要责难司机，他已很自责了，相信这位司机不但会成为一个好司机，也会成为一个更大的有用之才。
老人的第二封信让我知道他是多么爱他的儿子，宁愿牺牲自己老人说，他女儿从网上查到换眼球可以治好洪炜的左眼，他想把自己的眼球换给他。
说这样时间短，花费也小，父与子，排异性小。为了说服大家同意和证明他自己“不需要”左眼球，老人说，他写给我的这封信就是盖住左眼写的。
我到现在也不知道是什么造就这样一对父子，我也不知道付老先生是什么样的职业，是怎样培养、教育儿子的，高尚、善良、为他人的心在父与子身上表现得这样天衣无缝，我只知道他是好人，我在心里向他敬礼。
湖南有个鲤鱼江，鲤鱼江边上华润建了座电厂。两年前奠基的时候，我就问当地的领导，鲤鱼江里有鲤鱼吗？回答说，有啊！因为行程很紧，也没有看到鲤鱼，心里存了些疑问。其实我问有没有鲤鱼也不是想来钓鱼，只是有些投资只见水，不见鱼，心里免不了焦急，这里既然叫鲤鱼江，如果又有鲜活成群的大鲤鱼，对电厂的成功不就是一个很好的兆头吗？人可能就是这样，如果对一件事的前景不能完全把握的时候，就想借助于一些可能并不相关的事来增加自信心。
香港有个鲤鱼门，现在是个吃海鲜的地方，多年前是个渔村，因为那时没有过海隧道，来这里要坐船，看着点点渔火，小船来到这里，更增添了它的神秘感。我记得有位香港的老板说他这几年生意做的顺，是因为他常来鲤鱼门。实际上大家心里清楚，他每次来鲤鱼门都是请内地的公司，他生意做的顺是因为赚了内地公司的钱，鲤鱼门不过提供了个吃饭的地方。不过，人总是需要点象征和依托的，把自己的公司与活力和跳跃的鲤鱼联系在一起是让人向往的。
鲤鱼之所以可爱是因为有鲤鱼跳龙门的故事，如果没有跳龙门的故事，鲤鱼不过是一条普通的鱼。这与公司一样，要有品牌形象，大家都知道你代表着什么——是鲤鱼还是草鱼，同时要有独特的成长方式，能抓住公司发展中的关键时机，推动公司的飞跃。鲤鱼不跳龙门是一条普通的鱼，公司不跳过成长中的几道关键槛儿，也只是一间普通的公司。
我觉得公司在发展中重大的挑战五年左右一定会遇到一次，每次都会有一两年的时间，也可能会更长，应对这些挑战要求公司有大的经营转变，一定是困难和痛苦的。管理一个正常、稳定的业务相对容易，领导一个转变中的业务则是相对困难，这也是经理人工作真正的难处所在。中国的外贸企业过去几年都经历了业务环境的巨大变化，这是政策变化带来的，柯达公司因为数码相机的出现业务受到冲击，这是技术革命带来的，麦当劳公司近几年盈利放缓，这是消费者喜好改变带来的，这样的转变，如果是规模较小的公司，把握不好，可能就不能生存，即使是有基础的公司，错过了一次，最多不超过两次，也就落伍了。
鲤鱼跳龙门是要有积累的，也不是所有的鲤鱼都能跳过龙门，跳龙门的鲤
鱼除了有逆流而上的精神和心怀远大目标外，它也会用在顺流时的营养强壮自己。公司也是一样，迎接挑战的条件是自身的健康，迎接挑战的准备有时是财力的，有时是人力的，有时是技术的，有时是市场的，有时是制度的，有时是组织的。可挑战来临时，就要坚定地迎接它并通过战胜它得到发展。鲤鱼不跳龙门是枉得虚名，公司不能面对挑战就有生存问题了。
几个月前，鲤鱼江的电厂建成发电，我们在江边一间小餐厅里尝到了江里的鲤鱼。上个礼拜，华润电力带领它旗下的十几家电厂一起在香港上市，集资近26亿，成了一间市值100多亿的公司，这条鲤鱼在经过了几年的努力后，跳过了第一道龙门，前面的水面更宽了，未来的龙门也更高了。
以前觉得，去了一个陌生的地方，如果想写一点对它的印象，最好只住几天，因为这时的感受最深。如果再长了，就可能会失去新鲜感和对比，反而找不到特点了。可这次去俄罗斯几天，回来后感到头绪很乱，原以为可能是这个地方太大，变化太多，理解起来难。不过再想想不是这个原因，真正的原因是我看到的东西，留在脑子里的印象大都是矛盾的，因为这是一个在矛盾中变化着的地方。
去之前的印象是俄罗斯人很穷，日用品缺乏，可莫斯科市中心看到的情景完全不同。酒店周围停满了豪华汽车，是世界上最新的型号，红场周围商店里卖的也是国际上最流行的品牌，餐厅里的价钱一点也不比西欧便宜。这里肯定有不少人富起来了，街上看到趾高气扬的人有保镖跟随，当地人说这些人雇保镖并不是为了安全，是为了身份。别以为莫斯科一夜之间变成了一座富裕的城市，只要离开市中心不远的地方，你就会看到很多面色和衣着都很灰暗的人，也可以看到睡在街边的人。在莫斯科随意走走，你会觉得这座城市中的人已经很分化了。
你可以很容易遇到很不友好的服务人员和警察，但你更可以遇到很友好的普通人。莫科斯的地铁很旧，但很有秩序，许多年轻人在地铁里阅读，你会看到很友善的乘客给老人让座，而且让得很自然，还会扶老人坐下。如果你问路，虽然语言不通，你会遇到很热心的帮助。有一次给我们指路的是一位十来岁的小姑娘和她的妈妈，离我们很远了还大声地喊，虽然我听不懂她说什么，但我明白是怕我们走错了路，让人觉得这座城里的人心还是很好的。
莫斯科已经是一座很讲究钱的城市了，当地人对收入的议论很多。传统部门人的收入只有外资企业人收入的十分之一，退休人员的收入几乎难以维持最低生活。赌业开放后，听说莫斯科有几百家大小赌场，夜晚灯火通明。在这种诱惑下，莫斯科人对他的诗人、画家、舞蹈家还是令人吃惊地敬重，虽然这些艺术家收入还很低，听说他们走在街上会有人让路，如果遇到排队，人们会让他优先。听当地人讲这些艺术家现在还不屑把他们的艺术完全与金钱连在一起。
莫斯科表面上是管制很严的城市，外国人在街上走不但要带好证件，还要带好返程的机票。可是，在表面的严格之下，事事都可以灵活。听说街上摆个
卖饮料的摊位，也要在管理部门有关系。机场管理很严，但只要有人带领，也可以很自由地进去。我们去参观一家博物馆，司机说他的朋友可以代我们买票，不用排队，结果钱给了司机，他并没有买票，只是让他的朋友把我们从后门带进去了。出门一看，我们付的钱比正常票价贵很多倍。虽然莫斯科人很会利用这些政府的漏洞赚钱，但并不太会做生意，莫斯科大部分餐厅都没有名字，只有餐厅两个字写在门口。对于目前大举进入莫斯科的外国品牌而言，很明显消费品市场会大部分被外国公司占领。SABMiller的啤酒在莫斯科大获成功，可能正是抓住了这个空隙。
如果你问当地人一个数字，无论是最低工资，失业率还是楼价，他们都会问你想知道官方数字还是真的数字，言谈中带着很多对政府的抱怨，但同时，他们又对未来充满了憧憬。如果看看列宁墓前的参观人龙，无名烈士墓前的火焰，抗击法西斯纪念碑前的鲜花，你会觉得这里的人还在矛盾中摸索。
圣诞节要到了，香港中环立起了一颗很大的树，取名叫许愿树，据说是为了吸引更多内地游客来香港。在华人郑重其事地过洋节日的地方，香港算是老资格了，可这么多年，第一次搞这么大的圣诞树，可见用心良苦。有意思的是，圣诞树树立起来后，还没到圣诞节，广场上人已经很拥挤了，拍照的人找不到好的位置，广场上又树立了几个小牌子，告诉人们在什么角度取景最好，这就更让游人提高了拍照的兴致。我从旁边走过，看到这么多兴高采烈的人，突然感到，需求有时真是创造出来的。
经济学上有供给与需求两条线，这两条线的交点决定了商品的价格和供需平衡时的产量，这条基本原理让所有诚实的生意人避免犯错误，可也让完全拘泥于这两条线的人显得呆板。这两条线如果用在完全同质化的大宗商品上是很对的，可人们的需求恰恰是多样化的，多样化的需求就给创造带来了空间。在人们的基本生存需求满足以后，供给方的创造就成了推动社会进步的基本动力。如果今天没有发明手提电话，谁也不会抱怨，可就是因为手提电话的发明，才创造了一个大产业。创造需求，引导需求已成了企业发展的主要推动力。
圣诞节本来是耶稣的生日，可这对于商业社会来讲已经不重要了，重要的是圣诞节可以创造新的需求。有人说所有节日都是商人创造出来的，可每一个圣诞节对商人来讲都是一场考试，老套的圣诞老人，圣诞卡已变成大宗商品了，供过于求了，如果多少年前第一次想出圣诞卡主意的人可以建立一家很好的公司，今天的圣诞卡公司已因为人们在互联网上互致问候而遇到经营困难了。香港中环的这棵圣诞树因为够大，因为许愿树的名字让人向往，它就创造了一个新的需求，今年这里的圣诞节就与往年不同了。
记不清是哪位哲学家很早前就说过，世界是由数字组成的。虽然后来在哲学家的关于世界本原的争论中，这个观点被忽略了，可现在回头来看，这位哲人的意见真有点先见之明。社会越发展，感性的东西越少，理性的东西越多，感性的东西就越被理性的东西支配，利用，我们也越来越被数字包围。节日本来是很感性的东西，可今天我们关注圣诞节的销售数字远远大于圣诞节本身，圣诞节变成了做生意的手段和工具。
其实，营销的真谛可能就是用感性的方法达到理性的目的。商品的市场定
位和品牌的建立就是根基于此。感性和理性的配合，心理满足和实用满足的结合才会产生出商业上成功的商品。
圣诞节这些年来被商业社会发展了，它制造出的需求涵盖了所有的人，给孩子的礼物，给老人的祝福，给情人的温馨，给朋友的问候，每一样商品的后面都有个故事，有个理由。走在香港的街道上，看到建筑物上都挂了漂亮的灯饰，商店里都响着圣诞的音乐，这座城市好像真的变了，你信不信上帝并不重要，耶稣基督是不是今天出生的并不重要，因为这些事情本来就是凭精神，凭感觉的，圣诞节不过给你带来一个美丽的向往，人在很多时可能就是生活在向往中的。商业社会不过把这些向往实物化了，让故事变得更有形，更容易感受到了。商业社会丰实了圣诞节的内容，让这个节日变得人人都喜欢了。现在，世界上许多不是基督教的国家也大大方方地过圣诞节，其隆重程度不亚于基督教国家，其实是商业社会推动的，是商业社会制造需求的方法之一。这也正是商业社会的进步力量所在。
普通香港人一生中最大的事就是买楼。说是买楼其实是买一个在半空中的五六十平方米的住宅单位，这是许多人一生奋斗的目标。因为这是件大事，所以几乎所有的香港人都是楼市的专家，也就是在这么一个人人研究楼市的地方，香港人总结了一句话，叫买楼只会买错，不会买贵。意思是说买楼主要看时机，而不在于楼的价格。如果买在楼价的上升期，就是当时感觉贵一点也没问题；可买错了时机，当时便宜也没用。可能是香港楼市几次大的起落，让本来对历史兴趣不大的香港人，在买楼这件事上很有历史的、发展的眼界。四五十年前当霍英东开始分层出售，分期付款卖楼的时候，每平方英尺的价格是20港币，几十年以后，同样的楼价格升到每平方英尺10,000港币，不管当时的人有多聪明，多愚钝，时间把所有的问题都解决了。
用时间的、历史的观点来评价一家企业的好坏，现在不是衡量企业的主流方法，因为短期盈利的压力大大，也因为有哲人讲从长远来看，我们都会死去。我们看当期的、静态的企业的角度太多，太复杂，陷入其中，容易忘了时间和历史对企业的影响，我们在羡慕世界级的百年企业的时候，可能也需要在一个很长的时间座标上领会它是怎样驾驭过来的。
时间和历史的每一个阶段都会偏向某一类不同的企业，企业的战略定位在研究市场和客户需要的时候，说的是某一个时段的要求，有位同事在谈到战略时给我讲，如果早走一步可能是先进，早走两步可能就是先烈了。看看别人走过的路，也回头看看我们自己走过的路，原来时间和历史与企业战略定位之间是有一些规律的。
一个农业国家在走向工业化的时候，最初得到时间和历史偏爱的是一些简单的粗糙的小工厂生产的生活必需品，二三十年前中国的一些乡镇企业就是在这个时段上受益的，当一个国家开始开放，与世界通商，外贸行业就会发展，一百多年前的纽约，最早发财的也是贸易商，只不过随着时间的流失，他们中间只有百分之几的少数能够生存下来。
中国也是这样，传统的对外贸易在经过一段好时光后都遇到了很大的困难，当一个国家的财富开始积累，人口开始流向城市，地产业就成了宠儿，曼哈顿的地产制造了美国第一批百万富翁，有意思的是他们中间有许多是由贸易商转
为地产商．如果没有这个随着时间变化的转变，在贸易行业赚到的第一桶金可能会消失在贸易行业中。与此同时，金融业开始发展，香港在60年前出现过近百家本地银号、几十家银行，它们支持了香港的贸易和地产，可后来都被大银行代替了。基础设施和自然资源行业在一个国家开始工业化后也成了被追逐的领城，是这些行业发展最快的时期，中国现在的煤、电、运瓶颈问题美国也发生过，纽约当时有三百多家铁路公司上市，可以看出这个行业的需求和蓬勃。再接下来，通讯业、出版业、证券业、大型工业、零售业，科技行业等等在时间和历史的推动下依次登场成为当时的新宠。谁在正确的时间抓住了正确的行业，谁就成为这段时间的商业英雄。大家都知道卡内基是钢铁大王，可他在做钢铁之前做过六七种生意，最终才在正确的时间选了钢铁，这也才有了著名的“把所有的鸡蛋放入一个篮子，然后守着这个篮子”这句话。
香港有一家卖表的商店叫“时间廊”，我那天路过，看到时间廊三个字，才想起了上面说的这些事，才觉得“时间廊”的名字取得很好，其实我们每个人谁不是在历史的时间廊之中走过的小小一段呢？
人们常说食文化，说哪个国家的饭好吃，哪个国家的饭不好吃，其实食文化的核心我看不在于吃什么，不在于吃的味觉，而在于它的吃法、吃的方式。
在大多数地方的人解决了吃饱的问题后，吃越来越变成了一种社会活动的行为。不论什么食品，过到嘴里和肚子里之后都变成了生物学和营养学的问题，而在吃之前，则更能反映文化的习惯。
就说餐厅里的点菜，西餐的菜单大多只有一页纸，最多是正反面，还包括了饮料和甜品，越是好的餐厅，大多菜单越短，就像西方文化，虽然也很丰实，很深刻，但它的集中度很高。中餐则不同，菜单一般都很长，选择很多，点菜变成了一件比较困难的事，是多样的融和，它的丰实表现在多样化上。
中餐的前后道菜之间没有必然的联系，吃什么与喝什么酒水也没有必然的联系，很有些像中国多元的文化观念和不断改变的社会组织形式，多样、包容、同化、为我所用是基本特点。不过也有些国外的中餐馆把中餐改成了西餐的吃法，也把中餐分成了什么是头盘，什么是主菜，什么是餐后甜品，老外果然吃的不亦乐乎，既享用了中餐的美味，又在心理上觉得顺序很舒服，看来文化融合的结果是好的。
西餐是每个人点自己的菜，中餐是主人把莱都点好大家只管吃，两者各有千秋，自己点菜对个人选择更尊重一些，自己点，好坏自己负责，但品种一定单一，吃起来也没有那么热闹，但看出来西方文化中个体的独立性。中国文化中更多的重视整体，点菜的人要满足不同人的口味，可能会受到赞扬，也可能会受到批评，所以中国有句话叫做众口难调，也知道这是件难事，可还要这样做，因为觉得整体的一致更重要。中餐讲究分享，可能也是受不患寡患不均的影响，这种分享的渗透之深，使中国人在吃西餐的时候也分享，即使大家都各自点了菜，也会在吃的时候你尝点我的，我尝点你的，搞得餐桌上还是很热闹，一派其乐融融的气氛。
中西餐吃法在餐桌上不同，在厨房里也很不一样。我看过华润在曼谷的酒店的中西厨房，感觉文化的对比也很明显。西餐的厨房更像一间工厂，有很多标准设备，有很多计量、温度、时间的控制，厨房的布局也是按流程设计的，有对出品的样式、颜色的严格要求。其实老外的脑子都比较简单，但他们把很
多事标准化了、程序化了，就提高了做事的效率和连贯性，麦当劳和星巴克都是产品标准化的结果。中餐的厨房则很不同，推门进去，火光冲天，厨师一排，都满头大汗，各种调料摆了几排，最终的好不好吃，要看厨师手中的大勺子怎么掌握了。所以中餐在源头上就难统一标准，更多的要靠厨师的个人技术，否则就不是中餐了。这可能与中国文化很多事都要靠某个人的行为才能完成是一样的。不过好多事都不可能，也没有必要全一致起来，中餐的生命力可能就是来自于它的不统一，否则这个世界就太单调了。
西方人吃饭用刀叉，有人说现在还用刀子来切带血的牛肉的民族一定是文明进化得不够，不过因为刀叉很实用，老外也没有改的愿望。不论西方文明再怎么进步，刀叉看来改不了。中国人吃饭用筷子，老外时常惊奇中国人怎么能灵巧地用筷子夹起盘中软软的豆腐和滑滑的花生米。刀叉和筷子时常是餐桌上的话题，这几年不会用刀叉的中国人少了，可不会用筷子的老外还不少，可见中国人吸收学习的能力很强，这种吸收和学习的精神可能是中国文化中最宝贵的部分。
今天真正的比要和别人比，国家和国家比，城市和城市比，公司和公司比。以前也来过Arizona（亚利桑纳）州的凤凰城，只是看到沙漠中一片有绿色的城市，没觉得有什么特别。这次再来，因为刚去过新疆的乌鲁木齐，不自觉地开始对比，觉得对凤凰城、对乌鲁木齐都多了些认识。觉得两个城市有很多相似和不同的地方。
凤凰城和乌鲁木齐分别是美国和中国的面积最大、人均面积最大的城市，很少人，很大地方。两个地方都很干旱，很少下雨，但有人居住的地方并不缺水。乌鲁木齐附近有些坎儿井把雪山上的水引下来，凤凰城没有雪山，但有条Arizona运河，也可把水引过来，有了水就有了居住的可能。在车上，在凤凰城已住了三十几年的司机还说他家里浇草地都是用大水灌，用水比加州还方便。沙漠中有水的人谈起水来都有些自豪，像新疆的坎儿井，也是当科学发明来介绍。这两个地方最相似的是山，眼前的山都是大石头怪物，灰黑色的没有植物，没有一点生命的颜色。过去有人说什么人爱山，什么人爱水，我看这些山可能没有人爱，因为它生来好像就是要与人作对、给人制造困难的。两个地方的山都变颜色，上午是灰黑色，下午会变成有些暗红色，因为晒了一天太阳。
这两个城市当然也有很多不同的地方，新疆产棉花，过去Arizona也种过棉花，可听说近年来棉花在整个州的经济中已不重要了，因为这里已变成了高科技公司的热点，据说仅是摩托罗拉在这呈就有大大小小十二个生产地，Intel很大的生产部分也在这里，沙漠里有这么多科技公司，而且“沙漠之城”成了近年来美国城市中经济和人口都是增长最快的城，有点不可思议，问了儿个人，还没有人能给出有道理的答复。新疆现在科技还很少，可能是时间还没到，也可能新疆在位置上太远，凤凰城虽然在沙漠中，可它距加州只有几百公里，并不远。
沙漠现在看来成了这块地方的优势，人们来这里是来着沙漠。这里的房子也几乎都有意盖成灰黄的沙色。
这里树很少，其它地方人们习惯介绍人文历史的悠久，这里的人们都在介绍眼前的仙人掌有几十年的岁数了。乌鲁木齐也有同样的吸引人之处，不过还没有很好地利用罢了。
风凰城没见到中国人，看来对中国人来说这还是很偏的地方，见到街上有家中国餐厅，叫ChinaBistro，没有中文名，从窗子外看进去，吃饭的、做饭的、服务的都是黄头发，这真是一家老外开的中餐厅，见到靠窗吃饭的人正往炒面里挤拧檬汁就知道中餐在这里是什么样了，服务员看到几个真的中国人从窗边走过，显得有点不好意思，可能知道自己的中餐做的不象，不过我心里想，这没什么，中国有更多的西餐厅，从做饭的到吃饭的都是中国人，外国人可能也觉得不象，不过并不影响中国人享受西餐。
记得以前有句话，说有比较才有鉴别，的确有很多进步都是由比较来推动的，和你自己的过去比，可能大部分事情都在进步，因为世界在进步，所以我觉得说自己做什么事比以前做得好了是不够的，大家都在学习，还要比学习的速度。今天真正的比要和别人比，国家和国家比，城市和城市比，公司和公司比。凤凰城和乌鲁木齐比是一件有意思的事，因为它有自然条件上的可比性，更有更多的不同，比较中就找出了其中的奥秘，找出自身的美丽和不好。现在有很多姐妹城市，不知道凤凰坡与乌鲁木齐是不是，如果是，比较就更容易了，对比一下，很多事就理解得深一层。
生意的成功与否是看做企业的这伙人在这个社会里是否有用，是否有用则要看你是否建立了一个有规模的、可以覆盖大众的网。
见到摩根士坦利的首席经济学家罗奇（StephenRoach），他刚参加完博鳌的亚洲论坛来香港，满脑子装的都是中国经济过热。我问他经济怎样才算过热，经济学上有没有个标准？中国还存在着严重的就业不足，消费物价刚刚走出通缩，贷款利息仍处在很多年的低位，为什么突然就过热了。他说过热主要是投资带动，因为中国固定资产的投资水平已接近了GDP的50%，几乎到了1992年的水平，能源和原材料开始发现短缺，价格上升。我说现在的经济与1992年不能比，投资中大部分是外资带动，出口增长超过40%，全世界变成了中国的市场，中国大约有1亿农村人口进入城市工作，这些会使中国经济热起来，但应该不是经济学传统意义上的大面积资源配置错误和投机活动带来的过热，可能现在正是中国发展的机会。他还说，世界上过去没有发生过现在中国经济的这种现象，传统智慧可能难以解释。
其实人的智慧是很可怜的，他对过去发生过的事情都可以说三道四，出现很多专家，但对变化着的世界和未来却显得很无力。人都想用自己的小脑袋（偏偏叫大脑）来搞明白大世界的事情，所以错误是难免的。记得有位曼谷商人告诉我，他在曼谷买土地成功的秘诀是每次买地都会乘直升飞机在天上看，因为这样才真正可以在一个新的角度上看清这块地。这位商人住在曼谷，对街道熟悉，对城市规划也了解，可他还是要飞到高空来了解这块地，因为人的想象力是有限的，到了高空才有新的感受。这位商人读书不多，没有很多理论，可是他用最直观的方法来解决他看得太近、看得太小的问题，这在方法上比别人领先了一步，多了一分把握。由此看来，看问题的角度和方法到哪里都是很重要的。
企业也是一样，在机会的诱惑中很容易看不清它的要害。这几天在想企业的成长模问题，这在方法上比别人领先了一步，多了一分把握。由此看来，看问题的角度和方法到哪里都是很重要的。
企业也是一样，在机会的诱惑中很容易看不清它的要害。这几天在想企业的成长模式，有两个字冒进了脑海，觉得可以解释企业的成功，这两个字一个
是“网”，一个是“流”。其实生意的赚钱是结果，钱在货币学上本来就是一个度量的单位。生意的成功与否是看做企业的这伙人在这个社会里是否有用，是否有用则要看你是否建立了一个有规模的、可以覆盖大众的网。现在的网有电讯网、银行网、运输网、销售网、服务网、出版网、生产网等等，还可以举出很多。网的特点是一旦建立，就有了很强的防御性，如果这个网是有机的，可以成长的，企业就有很强的增长性，如果这个网不是自然的建立起来，是强硬地组合起来，像不成功的企业并购，网就是不完善的，如果这个网上再加上技术和品牌，这个网就很强大了。
在网之上，还有流，是服务和商品的传递。如果网上流动的不是实物，网的价值会更高，像通讯和金融服务；如果网上流动的商品需要实物的物流服务，网的建立会较难，管理要求也会提高，像商品的销售网。网与流是不可分的，网是公路，流是汽车，路要好，要顺畅，车也要好，还要不断转换车型，提高车的质量。两者的结合，才会产生一家好的企业。
用网和流来看经济活动，有些像揭开了一层面纱。我们再走在大街上，可能应该想一想，这个世界上有多少网，是我们肉眼看不到、看不全，或者看到也意识不到的，在这个网的下面，有多少流，明流、暗流，是我们还不能完全把握的。
见过许多成就很大的企业家，每次见面我都想在他耀眼的故事后面找到一点这个人自身的东西，品性的、人格的、与生俱来的、基因里根植的东西。因为我相信，一个企业的领导人本能散发的、自然的、没有修饰的个性的东西会很深地影响着这个企业，可能也是这个人能否领导企业成功的重要原因。
韦尔奇这次来中国，我们没有听到更新鲜的理论，他说的话，还是过去我们在书本上已看到的。可这次我们看到了一个生动的人，看到了他旺盛的性格里的东西，如果把这些与他做的事联系在一起，可能让我们体会到一些新的道理。
韦尔奇是一个很随和，轻松的人，他说做企业本来就应该是一种轻松愉快的事，不要搞得太严肃、太拘谨。见面时，我问他，应该称呼他什么，是韦尔奇先生还是杰克，他议：“杰克，当然是杰克，永远是杰克，‘韦尔奇先生’的叫法听起来太老了！”晚餐刚入座，桌上的人还有点生，他自己站起来，由言自活地说，我应该去向每个人打招呼，他绕桌一周，问候了每一个人，并很好奇地了解他们的公司和他们的业务。上台对话前，本来安排了半小时做准备，他对我说：“我们不需要准备了，谈点别的吧。’临上台前的一刻，我提醒他，大会是给我们指定了题目的，他说：“没关系啦，什么有兴趣就谈什么吧。”
韦尔奇很自如，但他很清楚自己不该说什么，我问他最近可口可乐不断更换企业高层的看法，他说这个问题太敏感，坚决不肯回答。他自己更知道他不懂什么，对中国的企业虽然他也有些评论，但过后他自嘲地说：“我是不是在说外国语？”交谈中，他总是抓住机会来问中国的事、他说，他每来一次中国都敢拒绝到他上次来时对中国了解太少了。他说大家都想从他身上找智慧，可真正的智慧是在中国。韦尔奇很外露，也很爱争论，并不是一个很谦虚的人。对GE，他今天仍保持着百分之百的骄做、哪怕对GE局部的一些疑问、他都很防卫地来解释。对他的接班人伊梅尔特，他更不想听任何质疑。我向他提到美国杂志上的一篇文章，说因为没有被选中做GE的CEO而去了3M公司的麦克纳尼在3M的业绩比伊梅尔特在GE的表现好，他听了不但不解释，反而很有些恼火，坚持说选伊梅尔特绝对没有错。在这个话题上.他很封闭，不容讨论。看起来这个决定对GE，对韦尔奇本人太重要了。韦尔奇在这个问题上的态度，可以看成是对
GE的感情执著，也可以看成是固执。韦尔奇个子很小，70多岁，可他走到哪里还是像一团很容易被点燃也容易点燃别人的火，身上充满了年轻人的热情和骚动。一谈到企业的数字，他就兴奋，有人告诉他自己公司业务增长很快，他抓住人的手使劲地祝贺，眼神里的那种真诚和高兴好像是他自己的公司。谈话一到兴奋处，声调很高，手舞足蹈，像是要从椅子上跳起来。他说企业的领导人要不断地问自己，对有成绩的员工，你祝贺他了吗？你奖励他了吗？对员工的进步，你真的从心里替他高兴了吗？
韦尔奇说，他对自己过去的成就很满意，可言谈中你会感到他并不满足，并不想停下来，他说他正和新婚的太太苏珊合作写一本书，书名叫“赢”。有一位企业的领导拿了几年前与韦尔奇合影的照片送给他，韦尔奇说：“啊！太好了，这是当我们还年轻的时候。”有一位听众问韦尔奇，如果他今天30岁，他会做什么，韦尔奇说：“你能把我变回30岁吗？”对人生的感叹和对未来的向往，让人看到的是一个有岁月的凝炼但又一点都不老的人。
可能人真的是太多样，太无边了。无论成败，企业家在性格上难以找到明显的规律，可谓大道无道。但韦尔奇一定是代表了成功的一种、无论别人能否学得来，我还是相信这其中一定有一种相通的灵性。
这几年中国经济高速增长，大家说的最多的词是GDP，最近经济宏观调控，大家说的最多的词是固定资产投资。过去说GDP是比谁的GDP增长的快，今天说固定资产投资是比谁的固定资产控制的好，下降的多。什么事都是一样，有个循环，有个度。
特别是不能为了眼前表面的目的过度追求一样而牺牲了另一样。像现在许多整容手术出了毛病，是典型的为了外在牺牲了内在，为了今天牺牲了长远，道理很平常，可这样的错误人们还在一代一代地犯，儿乎谁也逃脱不了。更可怕的是人们在全情投入地追求一样东西时不知道隐藏着的风险，自己也被假象骗了，能身处其中，又能看透这一点，把远近表里平衡为一休，需要一个很大的修炼。
这几年印度的经济增长也很快，许多人开始把中国与印度比，也有人说印度会慢慢超过中国，理由不是说印度的增长率比中国高，而是说经济增长方式不同。中国和印度都是最古老的文明古国，可惜因为历史的不巧合，他们都没有真正经历过一个工业化的阶段，欧洲的工业化因为从蒸气机到纺织机等一连串的技术发明逐步推动，而中国和印度正在进行的工业化则主要是由制度的变革而引起的，处在这个时期的国家要进行工业化有很多种方式选择，它可以选择由本国国民自己推动，也可以选择用优惠的待遇大量地引入外资；在产品出口上，它可以选择用自身的效率和创新来开辟国际市场，也可以选择牺牲资源、环境甚至让自身货币贬值来推动出口，这在发展阶段上难以界定谁对谁错，关键要有一个切合自身定位的度，要看最终这个国家、这个民族在世界上有没有形成真正的竞争能力，能否在成长方式的选择和转换中把握好，这决定了这个国家的长远发展。
把握不同的增长方式对国家重要，对企业成长更是考验，因为对国家来讲选择增长方式一般只意味着快慢，而对企业，把握不好好则意味着生死。我们不断重复地讲企业的现金流，不单是因为企业有健康的现金流才算真正赚了钱，其实企业的现金流如何代表了企业的增长方式。通过并购来成长是企业发展的一种方式，我们眼前的汇丰银行和与华润啤酒合作的SABMiller就是在过去几年来通过不断并购迅速成长为他们所在行业的顶级企业的，但这只是表象，他的
内在力量则是因为被他们并购的企业在新的组织内都有了比以前更好的业绩表现，所以他们可以再做并购。并购是买来成长，是风险相对高的成长方式，它在进入一个新的市场时也是好的选择，但企业能否把并购成长做成自身成长是一个有机的过程，考验的是人的真功夫，不是钱。即使企业在日常业务的拓展中，也有增长方式的选择，营业额上升了，利润上升了，可能只是表现，如果伴随而来的是应收款、库存的大量增加和资金大量占用，这个增长方式就有些不大健康，并不意味着企业竞争力的增强。像一个国家的经济一样，企业不但要成长，还要用健康的方式来成长，否则难以长久。
华润在香港的山顶道有一处很好的物业，是十几幢别墅，取了个很有诗意的名字，叫摘星阁。摘星阁因为物业老了，布局也旧了，与市场也不吻合了。华润物业的同事们就把它改造了，用了新的定位，新的设计，迎合了新的市场需求，其中用了很多细致的心思得到了客户和业界的很多好评，我算了一下，收益在改造后大约能提高50%，虽然摘星阁不是了不起的大项目，但它的改造是一个很好的提高公司价值的方式。
方式很重要。
本次年会有四个字“转型、拐点”。我觉得最能表达中国企业家群体的现状。他们每人每天都在不停的转变和学习的过程中。而这个过程可能是别国企业家在几十年前上百年前走过的路。但是今天我们必须经过这个过程。只有走完这个过程才能屹立世界企业之林。而目前我们正在起点上。
我最近想了想中国企业的十大转变。
十个转变里只要有一个做不到，企业就不能向前走。这也是中国企业面临众多困难的原因。有的企业可能目前面临十个问题中的八个或五个，但肯定不会只面临一个，这是我们的现实。
每年这个时间有中国企业家杂志给我们提供这个机会，大家见见面，大家能互相问候一下，我觉得是一个机会。这个会越开越有意思了，因为一开始的时候，有专家提出中国要统治世界了，在座的觉得不好意思了，刚才外交学院教授讲了，经济学院教授也讲了，又觉得动作太慢了，动作不是最快的，我觉得不管动作快慢，总的来说中国还是有很多成就。
今天我想说的是，中国经济增长的重大成就。我觉得中国的企业家，中国本土的企业家，管理中国企业的中国企业家，实际的贡献不是很大。因为现在中国经济的成长，GDP增长被三大因素驱动，一个是外资进入，再一个就是大量出口，第三个就是大量的政府支出。实际上我们必须得清楚的知道，中国的企业并没有随着中国经济规模的成长而成长，而相反的，比方说中国的企业，中国的经济和美国的经济已经超过了7倍了，可能在十年前是11倍，可能今天来讲，中国平均企业的规模，它和美国上市公司的平均规模是在拉大，而不是缩小，我觉得这是中国企业家是比较痛苦的一个阶段，因为我们不断跟别人比较，不断想让别人接受我们，不断向别人学习。实际上中国从GDP来算，中国人讲话叫不求所有，但求所在。实际上这个GDP应该说在很大程度上给了中国一个很虚幻的光环，同时给了中国企业一个非常容易满足的这么一种环境，如果今天算中国GDP的话，中国的平均收入会大大小于GDP。如果再算一算瑞士，欧洲小国家他们的投资是比较大的。我觉得这应该是我们比较清醒认识到的一点。
我今天讲的题目是中国企业的文学思维应该改变。为什么这么说呢？因为时间很短不再具体说了。中国现在是很感性的社会，每个人描绘企业都很文学化。我在北京看所有的报纸，所有的杂志，我看完以后，觉得他们在讲故事，全是故事，故事情节非常曲折，人物非常复杂，最后企业到底是怎么回事呢？我看完了还是没有讲，因为大家讲了非常多的故事，我觉得把中国的企业文学化，这个文化的思维我觉得对企业内部是非常有害的，因为这里面我看到一些常用的语言，比如说做大做强，超强度发挥，我不知道这是什么意思，如果中国企业在这种环境之下怎么成长，怎么和刚才柳总讲的，怎么和IBM对接呢？联想可以和IBM对接，最主要一条就是他们的员工之间要用同一种语言，我觉得这
一点非常重要的。如果我和一个老外谈合资，说我要做大做强，翻译是翻译不过来的，我不知道怎么翻，我虽然会讲点英文，但是我不知道怎么翻。另外我们还讲巨无霸，巨无霸是麦当劳里面的词。我们没有真正用行业专业的语言来说企业，我觉得这是文学式思维。
另外，包括财经媒体，整个的文学语言越来越重，我不知道财经媒体里面的文学出身的人比较多。而且讲到哪个企业以后，就说这个企业的领导高度重视，某某领导来过了，因为他天天跑企业了，没有别的了。我觉得文学式的描述思维应该改一改，我们中国企业要讲战略也好，讲技术也好，讲品牌也好，讲渠道也好，不管是讲什么资本性也好，在这之前，我觉得我们文学式的思维应该改变。改变以后，我觉得我们对话应该更实际一些，更细致，应该更数字化一些，或者更有国际上通行的，大家都能够比较知道企业真正的实际状况的描述方法。大家应该讲战略定位、市场细分、基础研发等。
实际上我觉得现在应该注意，比如说你这个企业融资前的现金流是多少，你这个企业投资风险是多少，你这个企业应收款的调度数是多少等等，我觉得我问过很多企业，我觉得大家并不是很在意这些数字，不在意这些数字就一定会出问题。因为我们可以有很高的理想，因为语言的用词代表了逻辑，没有语言就没有逻辑。
最近，我看到中国的几个企业出问题了，我就很奇怪，这个企业并不是昨天晚上，或者刚发现了一个很大的罪案，这个企业已经这样长久，为什么过去长时间以来，半年也好，一年也好，为什么都没有评论呢？为什么今天说资金链断，它本来就断了。实际上我觉得很多东西在改变方式之前，文学思维一定要改变。我觉得我们整个气氛中弥漫着文学的思维，文学思维我觉得对企业理性经营是有一定害处的，而且是极具诱惑的，而且评价体系搞得非常不清楚，一描述就说我这个企业在地区，在国家怎么样，过去多少年累计多少钱，那是没有用的，多去多少年累计多少钱跟今天没关系的，我觉得对这些东西，大家都应该有一个比较统一的、共识的，有理性的，有专业财务系统训练的系统。
我建议中国企业界，应该每个人都把这些问题弄清楚，每个人都把管理搞清楚，每个人都把管理系统说清楚，这样的话对我们企业健康发展，将来真正推动中国企业发展快，真正能追上国外的企业，真正在管理思路上能够跟人家有一个对接，而且使我们的企业语言能更健康。我今天是班门弄斧，就说这几句，说的不对的地方请大家原谅。谢谢！
如果今天你打开一本关于电子科学的书，与50年前同样题目的书做比较，你会发现人类在这一方面无论是在理论上，还是在应用上的巨大进步。也就是因为这样，使得年龄稍大一点的人对五花八门的电子产品跟不上了，先是不了解它越来越多的功能，再是不太会使用，接着就是干脆不知道它是于什么用的。回头想一想，从电的发明，到电灯、电话、电机、电子、微电子，一路走到今天，自然科学的进步从根本上改变了我们的生存环境。而自然科学的这些进步明显是阶梯式的、接力式的，不间断地在进行的，不同国家、不同时代的人都站在前人的肩上，比他上一代的人进步了，而且这种进步速度是惊人的。
与此形成鲜明对照的是人文社会科学。
如果你今天打开一本现在的哲学或经济学的书，哪怕与100年前同样题目的书来比较，你会发现人类在这些问题上的认识比过去进步不大，有时还觉得100年前的哲学家的论述更系统、更深刻，现代的经济学更多地是增添了一些数字和公式，把问题更复杂化了。在人文科学上，大家的共识少、争论多，对实践的指导也是支离破碎，时时间断，能站在巨人肩上发展进步的不多，因为走不了多远基础就又出了问题。可能是因为研究中加入了人的因素变量就无法控制了，也可能是因为人把自身当成了研究对象后就失去了认识的能力，就好像一个人很难正确客观地了解、评价他自己一样。
介于自然科学的接力式特点和人类科学的间歇性特点中间的是企业管理的科学。它在多年的进程中形成了许多理论的共识，也仍然有许多争议未了的问题。
这门学科的实践性远远大过它的理论性，最好的商学院也不过把过去的案例用来做教材。这门学科很大的特点是它的个体差异性，在同样理论和环境下，实践者的结果也可以相差十万八千里。
同样是顶级企业的GE和摩根士坦利，前者可以在100多年的历史上只有九个CEO，而且持续发展，后者则发生了公司经过大动荡后，最近JohnMack又戏剧性 地回到CEO位置上的故事。
虽然企业管理的理论有接力式的特点，可许多企业又不断出现间歇性，甚至间断性的问题。
企业能否持续性发展，要依靠不同企业自身的探索。
说企业的可持续性发展几乎是说企业管理的全部，内容可以很庞大，但在方法上可以很简炼，这就是从表象出发但不能停留在表象。如果今年大家议论的企业的问题和去年议论的是同样的，这个企业就停留在一般的直觉管理上了，没有了进步。因为企业中大部分的问题仅在浅层面的单一环节是解决不了的。从表象进入到价值链的流程的分析，找出价值链中各因素的顺序，建立它们中间存在的逻辑因果关系，在这些因果关系中找出最核心、最关键的环节，这样你就形成了一种系统的思考，形成了找出问题和解决问题的方法。系统思考的方法是推动企业进步的方法，也是可持续发展的企业的思维方法。在局部的、浅层面上不断地惯性地绕圈子，形不成企业管理的立体系统，是企业进步的大障碍。只有突破了这个思维方式，企业才有坚定的、不动摇的战略行动，才有企业的持续性发展。
人们之所以建立企业这种组织形式，其原意是认为它可以把商业活动中相关的环节尽量综合在一起，以减少交易成本，形成协同效应，提高效率和在市场上的竞争力。这也是大家通常认为大企业比小企业好的原因。可是，这种初始的美好用意很容易随着企业越来越大而变成一种美好愿望。企业这种人们创造起来的组织形式往往会随着不断变大、变复杂而难以驾驭。它像一只养大了的老虎，并不总是照人们的意愿而行动。大企业交易成本不一定低，效率不一定高，大企业的内部很容易形成单元和部门之间的分割、松散、保护、官僚、甚至互相间的摩擦和矛盾。因为位置、角度、利益、业务环节不同，甚至因为不同层面员工的认识水平不同，年龄不同，大企业在貌似强大的外表下，可以变成许多各自为政的小组织，在资产负债表上看起来规模很大，但在整体竞争力上会很弱。如果再加上公司的多元化，再加上并购，再加上国际化和不同地域的业务，企业就更面临着大企业在庞杂组织架构下如何形成一体的竞争力的问题。
企业，特别是大企业的组织形式，起始的意愿虽好，但它与人们在本性上追求自主、追求局部直接利益的取向是矛盾的。不要说一群来自四面八方的人组织在一起的企业，就是一个大家族中的几个亲兄弟，也往往会因矛盾而分家。人民公社的组织形式在理论上设计是很好的，可也不得不被新的土地政策所替代。但企业因为竞争环境及内部业务联系的原因，现在好像还没有要因为内部不协调而分家的，相反，大企业都在积极地、主动地找方法来解决内部的组织协同性的问题。IBM很多年前因为企业经营困难，部分怪罪于各地企业、各产业链企业太多，消耗了企业资源，曾研究过是否应该把IBM分拆成几个不同的公司。最终不但没有分拆公司，反而这几年在大力推出“ONDEMANDBUSNESS”，主旨就是想让IBM真正是一体的，随时在各个业务层面上共同为客户服务。西门子也是一家产品多元化的企业，这几年在推行“SIEMENSONE”，一个西门子，目的也是想让不同产品、不同区域的业务形成共享，共同面对客户的整体，而不是各自独立作战，来增强企业的整体竞争性，卖医疗仪器的，卖电力设备的，卖交通设备的，形成了在许多区域中的交叉营销、采购、研发及财务层面上的协同。通用电气的无边界更是这家巨型企业内部组织设计和管理的核心理念。看
来在今天的竞争环境下，大企业能否在统一战略的引领下，形成协同一体的有机的组织来共同面对市场、面对客户已是生存和发展的基础问题了。
企业内部的协同首先是文化和理念上的，大家要目标一致，心要通，心通则万事通，目标大了，心胸自然会大，看得会远，会更深刻地理解到企业竞争的环境不仅要求人才的竞争，还要求人才合作、团队、组织整体协同性的竞争，业务协同性的竞争。同时，战略定位和组织架构的设计也要形成内在的商业逻辑的联系。大企业的每个小单元都是一个强有力的模块，这个模块自身在其面对的行业竞争中是强有力的，不是仅仅在大企业的扶持下才能生存的。但放在大企业的整体协同的支持下，如虎添翼，更有超越对手的能力和条件。模块之间的联系是合乎商业逻辑的，不是随意和牵强的。在企业评价体系上，应把整体的、战略的、让客户真正体验到的企业的产品和服务、整体目标和实现放在第一位，倡导通过推动企业整体战略目标的实现来达成单元的经营目标，倡导创造协同价值。这种协同的程度，小到一家工厂的不同车间、工序，大到一家企业的价值链的不同环节，到综合企业的共享服务。共享资源是企业在发展长大中必须经过的考验。
一个整体的企业才是一个大企业。许多分割的小单元、小公司组成的企业，资产再大也称不上真正的大企业。
看一家企业好不好有很多方法，可以看财务报表，也可以看业务流程，这是惯用的方法。也有凭直觉的方法，比如看一看企业墙上的霓虹灯是不是有一半不亮了，或者看企业的洗手间是不是干净。虽然角度不同，但准确性不一定差。无意中的现象有很强的暗示性，因为企业是整体的，企业的水平会在每一个角落里表现出来，这种代表企业素质的细节渗透力之强让人吃惊。比如与一家企业的人谈话，用不了几句话，你就会通过这个人对他所在的企业形成一种感觉，这种感觉可以用来推断企业很多事。
在通用电气的克劳顿村培训中心几天，很深的印象就是重复，不是所讨论的内容的重复，而是无论什么内容，都会归结到一种不断重复的理念上。从最基层的员工到几个重要业务单元的CEO再到伊梅尔特本人，都在很自然的状态下不断讲一样的话。他们事先并没有统一过，可谈到对通用电气的过去、现在、未来的看法，他们都惊人的一致。甚至刚到通用几个月的员工，如果你不问他，你已感觉不到他是刚来的，因为他说话中的观点与别人是一样的。即使在一些很容易引起争议的地方，无论在正式的场合还是私下，你都不会听到有抱怨和不满的情绪。比如通用电气大力推行的国际化，在组织形式上用的是矩阵式架构，通用电气中国虽然看起来是区域总部，但并不直接管理业务，只负责公关、部分人力资源和后勤保障，具体业务由不同的业务单元直接管理，向美国总部汇报。这种架构很容易引起矛盾，要么抱怨对方不得力，要么争功劳。可当你向对方提到这些问题时，他们都会很认真地解释这样的架构如何有效率，通用电气的工作方法和文化如何使这种架构顺畅地运作。这几天刚好是通用电气内部架构大调整，原来的十一个业务单元重组为六个，副董事长退休了两个，新任命了三个，中层更是有很多的分工和职务的调整。这种事情在许多公司一定是满城风雨，可在通用电气似乎风平浪静。因为重组的决定是保密的，我相信事先不会用太多的统一思想的教育。可当你问到这件事，无论是被提升的，还是因为架构重组事实上有些降职的，他们都会说公司的架构重组是要不断进行的事情，我们的职务没有变，只是汇报的线路变了。其实大家都知道，这是伊梅尔特掌管通用电气后进行的最大的一次机构和人事重组，影响一定不会小，可看起来这个公司的人真的可以用一种统一的正面的心态来面对。
通用电气的人共同的常用的词很多，频率最高的是增长，几乎在所有的文件里、谈话中，增长这个词都以几十次的频率重复，同时，几乎每个人，不论是大的经理，还是小经理，都会说公司要从外部着眼，客户优先；公司要国际化，不仅要国际化销售，还要国际化采购，还要国际化生产，同样的，像技术领先、领导力发展、无边界协作、不断变革、简化机构、公司治理、现金流、6个西格玛、为投资者创造价值等，几乎在每一次的课堂上都被提到。真正摸到通用电气这家公司的核心不容易，可仅从最表面的，人们的谈话用语来看，这家公司的管理思想穿透力是很强的，人们想的一样，说的一样，努力的方向也一样。这是一家很整体的公司。当然，还有一个名称大家也常提到，这就是通用电气的克劳顿村培训中心，现在已改名为韦尔奇领导力发展中心。大家常说这是通用电气管理思想产生的地方，可我看克劳顿只是提供了一个场所，关键还要看内容是如何发展起来的。如果你听一下几乎你见到的通用电气的每一个人对克劳顿村的认同和熟悉，你就会感受到它的力量所在。
这个题目一写下来，就觉得文章不好写，可想了半天，又觉得绕不开，因为我自己在无意之中就做了空降兵，不先说说这件事，以后的话也不好说。
企业的空降兵，无论是哪个层面上的，都会是一件很尴尬的事。
就像是一场正在进行的激列的足球赛中突然换上一名队员（可能还是队 长），这名新队员对他的队友和球队的打法并不了解，他要在比赛时融入到队伍中去，这很容易造成混乱。空降兵又好像一位陌生人闯进了一场热热闹闹的家庭聚会，他不知道大家正在谈什么，也不清楚这个家里的很多故事，这时候他开口讲话很容易唐突。
企业是一个有机的生命体，它有大脑，有耳目，有骨骼，有肌肉有心跳，有呼吸，具备了一个有机生命的所有特证。从这个角度来看，企业自然的、有机的成长是最健康，风险最小的。空降兵是外来的，外来人加入到企业组织中来，有点像器官移植，可能会带来新的变化和动力但也一定伴随着额外的风险，这与企业通过并购来发展有相似的道理。
虽然这样，这几年企业界空降兵的现象还是很多，成功的像是IBM的LouisGerstner不成功的，比如最近刚刚离开的惠普的CarlyFiorina。虽然我们的公司与人家比起来差得很远，有些不可比，但其中的道理是一样的。虽然空降兵因为缺少了平稳的延续性，会带来更多的挑战，但它在企业发展的某个特定阶段上，作为企业管理和改革的一种方法，看来还会继续存在。同时，这种方法无论是对企业，还是对新加入到企业中的空降兵本人，都会带来更多的考验。
企业管理的理论虽然很多，可在空降兵这件事上没有太多的指导不像企业中的成本管理、市场营销一样，有一些大家有相当共识的理论。空降兵的职务是任命而来，可以画在组织结构图上，但不是工作中形成的自．缺的领导力。因为这个起点的不同，过去管理的规律在这里可能就不适用了。不过理论没有描述过的事，实践者有时也会有很好的认识。
前几天见到渣打银行的董事长，他说空降兵最大的优势是带来了过去的经验但没有带来过去的局限和包袱，是一个很好的开始。不过，他又说新来的人一般在四个月后（不知道他为什么把时间说得这么精确）对公司的认识最清楚，
因为这时候人最客观，也最容易用过往的经验来比较公司，而在半年之后，这种清晰就会慢慢消失，就会变的不客观，因为自己可能要对自己在半年前的决策的后果负责任了。如果这位很资深的管理人说的是对的，看来事情又变得简单了，空降兵像其他不是空降兵的人一样，都在已知和未知的世界中摸索。企业的环境可以改变，管理的方法可以多样，但管理的思想和哲学是一样的。企业本来就处在变化之中，不论这种变化是来自外部还是内部是被动的还是王动的，重要的是把握住自身，来推动和应对这些变化。
空降兵进公司，引来许多的好奇和期望，这主要源自于企业员工对企业发展和变革的渴求。空降兵的优势和劣势可能都来自对过往企业习以为常的思维方式和工作方式的不了解。空降兵对企业的贡献可能就是要在原有的基础之上，推动企业良性的变革和进步。这些变革和进步可能是战略的，可能是组织的，可能是文化的也可能是基础管理的。没有这些推动也就失去了空降兵本来的意义。而这里的关键是在继承和突破、程定和发展之间取得最利于企业的平衡。这个考验是给予包括空降兵在内的整体团队的。
老外的公司非常喜欢讲“NewChairman”。如果公司很好，他们说“Wegotanewchairman”，公司搞坏了，还是说“Wegotanewchairman”。
新领导的到来，对一家公司会有很大的影响。多年来在国内外的经历都能让我感受到这一点。实际上在我过去的工作经历中，每次“NewChairman”来了以后，我自己也有很大的变化。来了新领导给大家带来了很多的不确定性。这个领导不管讲的什么话，甚至一个眼神，都可能被认为是他要怎么怎么样，这就是期望值。
我1987年在美国匹兹堡大学获得工商管理学硕士后，便到香港华润工作，一干便是18年，1999年起担任华润（集团）有限公司副董事长、总经理兼中国华润总公司总经理。2004年末，我受命履新世界500强企业中粮集团的董事长。作为一个“NewChairman”，我新到任中粮可以做什么？我想我会从理念精神、文化开始和公司上下沟通。
从一般性来讲，国企的第一个弊端是相对收入低，不过最近一两年改善的步伐在加快。但如果评价系统没做好，收入整体水平提高后可能又形成高级大锅饭。第二个弊端是用人不公平，标准不明确；目标不清，多目标，且相互之间冲突；权责方面，有时集权，有时过散，比较混乱。第三个就是战略层面没有规划，没有执行。大部分国企战略规划都比较差，这是由短期思维决定的，或者说自身的职业定位决定的。
但我认为，国企的问题不是固有的，完全可以解决。中粮目前正在推进股份制改造，就是试图用一个新的方法来解决存在的问题。最终能不能实现改造，我们还要经过一个考试。
我曾经去清华、北大招生，当时有个学生提出个问题：“为什么去你那里？”他说他们现在的首选是纯外企，其次是外资控股的企业，有机会去国外培训，再往下是民营企业，最后没有办法了才会选择国企。
我的回答是国企可以做好，而且有方法可以做好，也有可以做好的经验。我曾经画过一个图，就是SOE曲线，纵坐标反映企业活力，横坐标反映企业体制和业务的清晰程度，即企业的不同组织形式。体制不清的情况实际上不是国企的特征，业务战略不清楚，管理办法不清楚，那才是最忌讳的。
中粮的优势在于有很强的社会、市场的地位，不错的企业规模，有很好的
基础业务，有转型的开始，有很好的财务基础，有很好的管理团队等等。中粮目前的弱点包括：行业的竞争力比较弱，业务的稳定性还不够，转型不够彻底，战略方向不是很坚定，团队对转型的适应能力有待提高，而且我们一些业务有政策的不确定性。
我们面临的机会就是中国新型的消费品市场正在形成，产业在整合之中，公司盈利对转型有较好的支持，细分市场还有一定的空间，团队有丰富的经验，有很强的成长愿望。
中粮要不要转型？要转型，转型不但是为了发展，更是为了生存。企业发展活力是纵坐标，转型速度是横坐标。我认为华润转得快了一点，冒着比较大的风险，但是最终有惊无险过来了。中粮则转得稍微慢了一点。过快会有风险，过慢也会有风险。中粮转型稍慢的风险，在今天看来，比华润转得快的风险还要大，这是我目前的判断。
转型是公司发展、生存的需要。但是在转型的方式上，一定要做好战略转型的准备，否则的话风险会很大，可能还不如我们慢慢来。风险之一是外延性增长风险，因为这个东西本来不属于自己，不是自然生长出来的。内涵式、自然式的增长是最健康的，如果不是靠外部因素的帮助，而是靠自身的品牌带动，靠自身的营销带动，靠内部的管理提高，这是风险最低的增长方式，而且最持久。
再一个就是弱势并购风险。弱势并购就是只有钱没有别的，如果说我们的并购不是通过我们的品牌、技术、团队和渠道带动，而是纯资金的并购，或者是纯规模性的扩张并购，风险会很大。
我们在转型的过程中，从思路上来讲，第一个我们找的就是经理人。将来中粮集团的党组也好，董事会也好，我们每一项业务的一把手一定要选择好，也就是选择好经理人。我们核心的团队分了几层，每个人管什么，每个人是什么角色，通过什么样的蜘蛛网来形成我们的团队，选好一把手、经理人是第一项任务。经理人选了以后要建立团队。我们应该逐步给我们每一个业务单元的总经理起码80%以上的权力来选择他的下属。有团队了，我们才可以讨论战略的问题。有了战略，才能形成市场竞争力。
未来的中粮应该是一个市场化的、人性化的、有使命感的、有业绩、团队、学习、创新的文化的这么一家公司。未来的中粮在我们这代人手上。这也是我们的使命之旅。
最近有一个较流行的词叫转型，其实是换了种说法来讲战略，也就是讲企业要做什么和用什么样的商业模式来做。
中国企业面对不断变化的环境和强大的竞争者进入，不断完善自身的战略定位，或者说不断转型是很必要的，可转型这个词意味着什么，必须要搞清楚。
转型有很多层面，它绝不仅代表着进入一个新的行业和进行一项新的投资，它是在新的不断变化的产业和产品价值链中寻找自己位置的过程。
转型先要从经营的基本思想开始，从产出思维、规模思维转向需求思维和效率思维。这种转变，发达国家的企业在1929年—1933年经济大萧条以后就逐步形成了。转型还要从多元化的经营方式转为专业化的经营方式。可能是因为文化传统的原因，中国甚至亚洲的企业都有多元化的倾向，可多元化的管理难度和资源的限制，使多元化企业在竞争中处于不利的地位。把多元化控制在限度之内并探索逐步的专业化，以战略定位导向来推动企业发展，而不是让时常出现的诱人的投资机会来引导，是转型中很重要也很难的一步。这一步大部分发达国家的企业在50年前就完成了。
企业面对的挑战在于即使完成了上述的转型，企业真正的竞争还没有开始，企业价值创造的过程还没有开始。因为即使效率很高的专业化企业也会因为行业格局的变化，受到不可抗拒的排挤和淘汰，也会因为自身处在产业价值链的低端，而在低利润、低回报的区间里苦苦挣扎。我在日本参观过为丰田汽车配套的一家小企业，墙上挂了一排历任社长的照片，看来历史已不短，据说是生产一种密封圈最好的企业。可企业因为完全附属在丰田的需求之下，几十年如一日，没有任何发展，在汽车产业的这个位置上，谋生可以，但企业的真正价值创造就难以达到。不知哪一天，丰田把这个零件的生产移到中国，这个企业就没有了。
最近中美在纺织品问题上又有争论，因为中国人卖给美国的纺织品太多，大便宜了。说来可笑，中国人这么辛苦，老美还不领情。其实这个产业中国企业还处在赚点饭钱的价值链的低端，因为这个产业中有些技术含量和创造性的工作，如高端的面料、服装的设计，中国企业大都没有。价值链的另一端，如营销的渠道和品牌，中国企业也大都没有。RaIphLauren每卖一件衣服，它的品
牌都在升值。中国企业每生产一件衣服，它的设备都在折旧。这就是为什么一般生产企业的市盈率都在10倍左右、而品牌企业的市盈率都在20倍左右。这样下去，企业价值不一样、人的贫富也就不一样。
企业真正的转型，真正战略调整的目的，就是要把自己在产业价值链中的地位提升到高端的利润区中。这个利润区在任何产业中都有三个典型的特征一是技术，二是品牌、三是整体行业的领导地位。有了其中一项，企业就可以发展；有了其中二项，企业就使进入者难以竞争，有了全部三项，就是世界级的企业。发达国家之所以富有，不是因为他们特别聪明、勤劳，而是因为他们的企业都转到了产业价值链的高端。发展中国家之所以相对贫穷，是因为它的企业大都在行业价值链的下端，都在为别人的战略目标服务。转型做一个专业化的，有技术，有品牌，有行业领导地位的企业是一个很长的过程，可我看不出还有别的路可走。
社会越发展，消费者的要求就越高，商品越丰富，消费者就越挑剔。创新地引领这些需要就会带来企业的发展。过去人们买东西，要的是能用便宜的价格买到有质量的商品。今天这些就不够了消费者不仅要买到商品，还要商品的品牌，购物的服务，购物过程的快乐，购物的环境。对购物环境的要求就更是多层面的建筑的美观，通道的方便，温度的高低，灯光的明暗，背景音乐的悠扬，室内色差的对比，以至空气中的味道都会影响购物者的心情，这些都成了购物过程的一部分。而且购物的过程也更多地变成休闲的过程，不仅要买东西，还要有娱乐、饮食、运动和知识教育等等，社会发展了，人们的生活丰富了，生活方式改变了，购物成了这种生活方式的一部分，它是立体的了。
深圳的深南大道上最近有一座建筑物要落成开业，它取了一个很有气势的名字，叫华届中心万象城，从名字就可以看出建设者的决心和抱负。万象城是购物中心，它从概念构思开始就努力来满足多层面的、工体的购物需求。万象城有二十多万平方米，是深圳最大的，它不仅是购物的场所，它最初的用意是想在深圳这样一座人均社会商品零售额全国第一的年轻城市中创造一种新的购物方式、生店方式，因为新的生活方式中往往包含着新的商业机会。
购物中心是离客户很近、很直接的生意，也是客户反应很敏感的生意，也是变化很快的生意。购物中心感觉上是一座建筑里边有
购物中心不是一座静态的建筑，它是一个鲜活的生命，在大大的屋顶下，它有无穷的变化，因为社会在变，人在变，客户也在变，还有竞争对手也在变。对购物中心内容的不断优化调整是永久的任务。
购物中心不仅有实物的躯体，还有精神和灵魂。它占据了城市的主要空间，代表着一个意思，代表着它后面经营它的一群人的思维，也代表着那里的人的一种寻求。这种精神的东西通过它每天的活动散发出来，它不只是卖东西，它要在卖东西之外有不断的与购物中心定位相吻合的有创意的活动，让客户感受
到购物消费的愉悦，感受到生活和世界的美丽。说起来似乎很飘渺，实际上真的是这样。经营购物中心是一件很理念、很文化的事情，当然也是一件不容易的事情。在一座城市中，如果一座大型的购物中心能让人们清晨起来要休闲一下就想到它，要会朋友了就想到它，过节庆祝了就想到它，去那里不一定是有目的的购物，而是心理上的惯性，感觉到精神上的舒服，那么这个购物中心在商业上也一定是成功的。
在研究是否要在深圳建万象城这座购物中心的时候，我曾问过一位在深圳住了多年又经常购物的女士，在深圳建购物中心是否可行，她回答说“深圳呼唤购物中心。”万象城就要开业了，当它迎接第一批客人到来的时候，我相信它带给深圳这座不断变化着的城市里的人们的，又会是一个全新的生活空间和体验。
很多年没有到过北京的王府井了，记忆中王府井一直是商品最丰富的地方，应有尽有，无所不包。
可是我最近去了一趟王府井，才发现这里很多事情都变了，不仅是街道宽了，楼房高了，内里的变化更大，外表看起来一样热闹的地方，经营的方式其实都变了。
这里也许是中国商业模式变化的一个缩影。
过去来王府井买东西，特别是对外地人，几乎是一件可以回家后向别人炫耀的事，你不会想像这里有什么没得卖，因为王府井买不到的东西其它地方则更买不到。
可今天的王府井重新定位了，变得专业化了，不是那么包罗万象了，有些东西它不卖了。我相信王府井的这种新的商店，商品的组合不是任何人计划的安排，一定是市场的力量。王府井已不再是过去的“目的地”购物区，而仅仅服务它选择过的，它认为最有价值的顾客。
有一次，我本来想顺路在王府井买一个电饭煲和一个电熨斗，可吃惊地发现几个大的所谓购物中心里都没有这两样东西，而且服务人员很干脆地说“我们这里不卖电器！”
我固执地认为，偌大个王府井不可能没有电器卖，终于在一家老商店的角落里找到个电器部，可看到的是陈旧的商品和惨淡的营业，显然已没有心思再做下去了。我走出商店，看到的是潮水般的人流和兴高采烈的购物喜悦，好像没有人感到王府井不卖电器是个问题。
顾客永远是对的，王府井不卖电器也一定有它的道理。
很显然，王府井的商家在竞争中知道自己的强项是这条街的名字，选择了卖时尚消费品给游客，而把卖电器的生意可能并不情愿地让给了电器专卖店。
是专卖店，也就是零售行业的人常说的品类杀手把王府井的电器生意拿走了。其实品类杀手不仅仅在电器上，衣服有衣服专卖店，鞋子有鞋子专卖店，过去的百货公司，虽然是“百货”，也就是想什么都卖，可因为在单一品类上并不强，就难免被品类杀手一步步逼到困境。
王府井从过去传统的大商场，逐步后撤，把自己的铺面租给专卖店来经营，
这即是经营方式的变化，也是激烈竞争中的无奈，这像经营一家公司一样，要介入多样业务，可在每一种业务上都不强，是没有生存能力的。
现在商店的竞争已不是店与店的竞争，是商品品类的细分竞争。公司的竞争也不再是一般规模的竞争，而是每一项具体业务和具体产品的深度竞争。不管是专卖，还是连锁，你在王府井看到的东西大多在其它地方也可看到，品牌、橱窗几乎是同样的，购物减少了很多发现独家店的惊喜，变得程式化了，可零售商的规模大了，效率高了。
王府井的街角有一个很醒目的牌子，是AC尼尔森公司的中国总部，这家公司专做零售商业的顾问和调查，把办公地放在王府井，可算是找对了地方。
这家公司曾多次发表中国零售业整合、中国零售业同质化竞争等很有见地的报告，不知它能否再调查一下中国零售业态和经营方式的变化在未来对消费品的生产企业会产生什么样的影响？
为什么同是在信息产业大兴其道的时代，做芯片和做软件的企业赚钱，而做个人电脑组装的企业不太赚钱？同是芯片，为什么做8寸线和12寸线的企业赚了多数的钱，而做6寸线以下的芯片企业只能赚到少数的钱？
电话的运营商大都赚钱，而手机的生产组装商却不太赚钱？为什么在一端上，固网的运营商市场份额被移动运营商拿去了不少，而在另一端，3G电话在世界范围内推动这么久之后，还是很少运营商有利可得？为什么在中国电视机产量很低时电视机是高利润产品，而当中国大量生产电视机，成了世界电视机大国后，电视机利润变得很低了？
为什么同是在航空业，生产飞机的企业大都盈利，而提供服务的航空公司大都很少盈利？为什么美国70%的航空公司都破产保护，而且这个行业历史上统计是亏损的？可又为什么香港的国泰航空一直都有很好的利润？为什么大家都说航空业在美国几乎一定要赔本，可西南航空在油价大幅上升时仍然赚钱？
为什么同是在海运行业，货柜码头一直都有很好的利润，而航运的船公司利润常常大幅波动？为什么旅游的消费越来越大，可世界上却没有出现大的旅游集团？
为什么在地产行业发展商大都赚钱，而建筑公司利润不多？为什么搞建材的公司利润也不错？为什么家庭装修是个大产业.可很少有大的家庭装修公司 出现？与此相联系，为什么世界上有几家规模不小的办公家具公司，可几乎没有大的家庭家具公司？为什么世界上有不少大的服装销售的公司，可没有与之相近的服装生产企业？为什么有品牌的企业找人加工产品那么容易，而生产企业想创立自己的品牌那么难？为什么发展中国家的生产企业多少年前就明白要创立自己的国际的品牌，可多少年后这种现象改变很少？
为什么大家都知道农业和食品是人类的基本需求，可全世界的农业几乎都要靠政府补贴？而与此同时，为什么没有特别大的农业种植业企业产生，可有很大的粮食加工贸易企业存在？为什么各种各样的餐馆遍地都是，也有不少百年老店，可只有麦当劳等几家餐厅变成了世界级的企业？为什么同是在保险行业，财产险的公司波动很大，而人寿险的公司发展稳定变成了保险业的主流？为什么银行业中商业信贷的盈利在减少，而消费信贷的比例在增加？为什么中
国经济成长那么快，经济环境很好，可银行业仍然有那么多坏账？为什么中国已成为世界上主要的经济体，可中国企业的平均规模没有与此共同成长？为什么物流行业发展这样快，大家说物流说了很多年，可除了UPS、Fedex等几家企业外，没有真正的大型企业冒出来？
为什么同是在娱乐行业，发行人、制片人和演员都利益很大，而那个很重要的故事的作者却好像让人忘了？为什么世界级的零售企业越来越大，消费品的生产商越来越无奈？为什么零售商在不遗余力地推动自有品牌？如果说这一两年石油公司赚了大钱，可赚钱主要是采油的和卖油的，炼油企业的状况并没有太大改变？这些环节中，你应该怎么选？
为什么互联网的企业在经过了大淘汰后最近又繁荣起来，大有卷土重来之势？可为什么这一次没有像上次互联网热一样有很多人跟风进入？虽然网络企业经营状况改善很大，可为什么给它提供硬件的企业却受惠不多？为什么这样一些问题可以随着思绪而又没有次序地不断写下去？为什么答案也总是不清晰而且是不断变化的？为什么马克思一百多年前可以证明资本不断转移，各行业利润趋于平均化？为什么今天看来资本转移是越来越容易了，可各行业利润平均化却离我们越来越远了？
为什么？
黄金周是中国很独特的经济现象，也可以说是中国人的一大创造。刚开始有七天大假时，人们都有怀疑，国外也有人讲是政府一厢情愿的刺激消费，长久不了。可今天这种特有的创造逐渐成了气候，现在人们抱怨交通太拥挤、旅游景点遭破坏的话少了。今年“五一黄金周”，大家反而说黄金周改变了中国人的生活方式，黄金周启动了几千亿的旅游市场。在这里我们又一次领教了市场推动和平衡供需的力量，也又一次看到中国在消费市场上独特的创造。
中国人是学习性很强的，但学习别人是有很大风险的。像在旅游休假这件事上，发达国家的习惯是每年8月去海滩晒太阳，如果顺着这个路子想，中国人永远也甭想建起一个大的旅游产业。可黄金周一出现，市场和消费者的创造力就结合在了一起，经济生活和消费方式就又多了一个很活跃的层面。
因为国家与国家、企业与企业之间，在过往的几十年中，其发展成熟的程度拉开了很大距离，这样一味地、一般地、机械地去学习先进者，风险就更大了。比如说一般地跟在别人后面搞研发、为了国际化而国际化、为了规模而并购，这些都只会让对手抛离得更远。所以，无论是一个国家还是一家企业，面对五彩缤纷的、可是早已属于别人的成功，应该清楚地知道什么是可以学的、什么是不可以学的；什么是可以变的、而且是必须有些事情是有明确答案的，有些事情可能答案是在不断变化中的，要靠我们自身来思考和创造，这也是管理者最挑战的地方。面对先进，什么是可以学可以变的，其中的度在哪里？这是对管理智慧的考验。这与黄全周的道理是一样的变的，什么是不可以变的。其中的度在哪里？这是对管理智慧的考验。这与黄金周的道理是一样的。
最近大家谈印度较多。因为历史和语言的原因，印度在政治和经济上都与西方发达国家有天然的联系，这个国家在理论上几乎具备了所有经济应该高速发展的条件。可是印度一直没能摆脱贫穷，一直没能取得让人关注的经济成长，反而长期给人以官僚、种族纷争、政府低效和腐败的印象。印度的人均GDP在60年代高过中国，相当于韩国，可今天它只有不到中国的一半，只有韩国的1/13。今天印度成为新兴市场中大家关注的对象，不是因为它模仿了西方发达国家，是因为它在定位上走出了自己的一条路。它在混乱和无序中逐步成长起来的私营企业、民族的私营企业，承担发达国家的产品外包、服务外包甚至研发外包，
个人消费占GDP的比例达到67%。因为印度的路是自己走出来的，所以生命力是很强的。
前几天见到管理学家明茨伯格教授，本以为这样的大牌学者一定是看企业入木三分，手到病除的高手。可原来他是一位很和蔼可亲的老头儿，不论你如何问他，他都不给你支招儿，他都不给你一个黑白分明的答案。他说企业领导可以是三种形式，一是艺术家，一是科学家，一是手艺人。他还说企业领导的方法可以是高高在上的做法，也可以是管理网络的做法，也可以是企业文化中心式的做法。你问他到底哪一种好，他说他没有观点，也没有答案，因为每个企业的发展阶段是不同的，现状是不同的，要自己找出方法。他说企业战略不是直线的，是多种弯曲的线条逐步在缠绕中形成的，是多方力量作用的结果，管理团队的责任是要理清这些曲线。他还说企业组织形式可以是集权的，也可以是放权的，但在两个极端上都有问题，具体应该在中间的什么位置要靠企业去摸索。甚至在国家的经济形态上，他说美国的自由资本主义、瑞士的福利主义、中国的社会主义都可以获得成功，关键要符合自己的实际，有自己的创造。
我想明茨伯格教授可能是高明的，他只给我们出了许多选择题，如何选，要靠我们自己的悟性和智慧。有些事情是有明确答案的，有些事情可能答案是在不断变化中的，要靠我们自身来思考和创造，这也是管理者最挑战的地方。黄金周的现象能给我们一些启发吗？
像穷人有烦恼富人也有烦恼一样，这一年大家谈到的很多是中国外汇储备的快速增加和人民币的升值。出口型企业越来越深地感受到汇率变化对业务的影响，过去几年我们习惯了人民币汇率相对稳定的环境，现在企业再做年度预算，我们不得不把人民币汇率在未来一年可能发生的变化做几个不同的假设，再得出企业经营可能得到的不同结果。回想起大约20年前人民币大幅贬值而引起外汇负债多的企业经营困难，8年前东南亚金融危机而人民币保持了汇率的稳定受到国际社会赞扬，今天货币和汇率的因素又一次深刻地影响了我们，我想这一次的影响会持续很长时间。
货币和汇率是什么？为什么它总在不断地困扰我们？现在大家已不太讲货币的起源了，可古典经济学家不论亚当斯密还是马克思，在他们的著作中，货币的起源和功用都是重要的章节。最近过世的自由学派经济学家弗里德曼在旱期也更多地被人称为货币学派，但更近一些的现代经济学的教科书（如萨缪尔森的多次再版的经济学课本），对货币起源的论述已很少了，它会更多地研究现代金融市场，而把货币的本质和起源当成了已知的先决条件。但货币这个人类经济活动中伟大的发明，在经过了它的原始形式，如用牲畜、用贝壳、用烟草、用皮革来做货币，到演变为用贵金属、用纸币，再到用信用卡、电子支付，人们创造出了M1M2，货币变得虚幻了，难以理解和把握了。对社会的个体，货币变成了收入的形式和财富的积累，这就是马克思所说的货币的商品属性和储藏功能。对国家，货币变成了主要的宏观政策手段，这就是弗里德曼所说的货币的发行量和周转速度之适当决定了一个国家的经济发展。但货币所内含的本质在其初始的商品交换媒介作用逐步被电子手段替代以后，货币作为价值尺度变得更准确、更便捷了。但这个价值尺度的形式也发生了根本的变化。
货币不再是实物，不再是商品了，货币在大部分时间不是有形的，而是无形的了，货币变成了一个数字系统，银行变成了最大的数据库，每个人、每个公司的所谓财富和实力表现在一个数字上。虚拟的数字系统在指挥着人们行为的变化，由此衍生的国家货币政策变成了财富分配的手段，由此我们知道一个国家最方便当然也是很不负责任的税收就是通过发行货币而带来的通货膨胀，由此也产生了繁杂庞大的金融系统，产生了利率、汇率、外汇储备等名词。美
国人在建立了世界上最大的经济体的同时，也创造了最多人接受的国际支付货币，也是最大的国际储备货币。美国人当然是这个体系最大的受益者，说美国影响世界经济，不仅仅是因为它的贸易政策投资政策，而更多也更直接的是它的货币政策。
不论货币这件本来是一头牛或一只贝壳的事今天变得多让人眼花缭乱，但它所代表的由有效社会劳动创造的商品的价值尺度的功能一点也没有变化。表现在国际贸易上，因为国与国之间的供求出现了不平衡，代表这种贸易尺度的某国货币的汇率也必然会发生变化，这也是成千上万的企业行为所造成的，企业也必须在一个新的货币环境下找到自己生存和发展的方法。在这里我很想引一段马克思的话，不是因为这是在139年前的《资本论》中说的，而是因为这段话实在大精辟。马克思在谈到世界贸易中的世界货币的时候说“他们充当财富的绝对社会的物质化是在这样的场合不是买或支付，而是要把财富从一个国家转移到另一国家。”而今天，我们有充足的理由相信，不论货币政策和货币汇率如何变化，执行这种财富创造和转移的一定是企业和企业真正的国际竞争力。
作为一个严格意义上的企业、企业家来讲，算起来只有二十几年的时间。这二十多年来，中国的企业、企业家随着社会变化、发展，打上了一个越来越深的中国烙印，这里面很深的一个和其他国家在发展阶段带来的不同的印象就是：中国企业有很多目标，非常多重目标。
这个目标我简单回顾一下：最开始讲政企分开、减员增效，接着是做大做强，现在到了讲社会责任和商业伦理的时候了。在每个发展阶段，把不同的目标加在企业身上，从企业角度来说，一个真正的企业管理人，他就会不断受到多重目标影响和多重目标对他决策带来的很多压力。这些多重目标在相当程度上混淆了社会职能、政府职能、道德职能、商业的原则，包括民族精神。如果全都加在企业身上，就使企业自身也形成了自己的多重目标行为，这对企业自身发展，特别是在面临国际竞争的环境中，是非常不利的。包括在企业内部，也会出现对员工表现评价系统的多重性，我们要求员工要尊重领导，员工之间要和睦，要求员工要能说会道……整个原则使员工慢慢地作为职业经历的原则发生不断地摇摆。而且，这个多重原则没有一个轻重缓急的区分，今天是什么目标，产生一个评价系统，明天是什么目标，又产生一个评价系统。这样因为不同目标而变成了标准，多重标准触合在一起，就变成了整个社会施加给企业的压力。
特别是今天，比尔盖茨捐出了自己的财产，李嘉诚也捐了，现在大家似乎都想把钱捐了，这样就会出现一些问题。吴敬琏先生说，中国企业现在是一个少年企业。我觉得拿少年做比喻，来跟幼年、中年、老年的情况比较，幼童可以撒娇，中年会有悲伤，中国企业如果处在少年、幼年时期，不一定要去学老年时期的行为。从这个角度来说，今天我们从道德标准出发，对企业增加多重目标的标准应该适合中国企业目前的发展阶段，由此应该对中国企业形象有一个更正面更积极的推动，不能一想到国企就是垄断、腐败，一讲到民企就是谁谁出事了，一讲到家族企业治理结构就不行。如果老是这种情况，中国企业面临的压力会有多大？
中国企业处在目前这样的情况，大家不需要着急，随着大家一起努力，一定能够逐步走过每一个企业所能承担企业的、社会的、民族的责任。
我突然想起几个年代的数目，从中可以吞到我们处在什么样的阶段。我拿几个美国公司的数字来比较，这并不是长他人士气，毁自己威风。福特汽车公司1915年第100万辆汽车下线，1924年第一千万辆汽车下线；距今天80年的时间前，IBM公司用在研发上的费用是50亿美元，这个费用超过了原子弹的研发费用；可口可乐在1906年设计瓶盖的理念是一定要设计成在黑暗中也能分辨出来的瓶子。
由此可以看出来，美国这些企业对差异化、品牌认识在差不多100年以前就已经有了。对中国企业来说，无论喜欢与否，不管世界是平的还是圆的，中国企业必须走过这个阶段，我希望中国企业的目标更单一、更准确、更明确一定要在守法情况之下，真正地增强我们企业内部的核心竞争力，真正提高我们的回报率，真正做好产品，管理好成本，这是自己所能努力做到的。中国企业的社会责任，第一责任是要把企业做好，只有在这个基础上，才可以去承担其它责任，中国企业只有自己真正发展了，具备了应对全球竞争的实力后，才能再去谈更多的对多元化目标的社会责任。如果企业自身没有做好，现在就谈社会责任，对企业、对社会都不利。
在企业界，探索别人的成功是一个永远让人着迷但又永无答案的话题。在西方的韦尔奇和在东方的李嘉诚都是这样不断让人分析研究的对象，有时我们远距离地看他们反而带来很多想象的快乐和智慧。走近了，又觉得他们在许多事上与我们想的也差不多，也是凡人。不同的企业有多少成功的方法，有多少不同性格的人可以经营成功的企业，看来这个创造会永远继续下去，永无结束。
我观察，心大，想的事大是韦尔奇和李嘉诚的共同特点。韦尔奇的要么第一、第二，否则关掉、卖掉，现在大家听来已经很习惯了，可当时，他不可能做详细的可行性分析，因为做到了，就成了管理法则的一部分。心里想的大不是能成功的充分条件，但是前提条件。李嘉诚几乎是香港商人中惟一把产业发展到国际的企业家，其实地产在当时已足以让他成为香港前几位的富人，可他在多年前就看到了能源、码头和电讯，而且是在全球角度看的.我相信他涉入这些行业的时候，他的财务能力不足以让他很长远地计划这些业务，可这不妨碍他想的很大，直到今天，李嘉诚的公司在全球几乎是惟一的执着大量投入3G电话的企业，3G电话最终能不能达到预想的成功，现在还有不少争论，可它无疑是全球最大的新电讯业务的发展计划，它可能不会百分百按原来预想的成功，可它很可能会在推进中，通过不断调整达到某种程度的成功，现在人们对3G业务的看法已不像两年前那样悲观了。总有一个很大的计划在进行中。这是韦尔奇和李嘉诚所领导的企业的共同特点。
能在精神上和人格上驾驭一个大的组织是韦尔奇和李嘉诚另外一个共同特点，可能也正是因为这种力量，才使他们领导了全球最大的两个多元化的企业，他们都不是某个行业的专才，多元化的业务带来了比专业化公司更复杂的投资和管理构架的决策，这些对他们两人好像都不是问题，和黄和GE好像是全球不多见的可以多元化投资，而又不受到一直追求专业化的机构投资者批评的公司。韦尔奇在GE的组织发展和领导上已成为经典。李嘉诚的公司也是一样，它在香港的华人企业中可能用了最多的不同国籍的人，也是众多企业中最受到员工尊敬的老板。
其实韦尔奇和李嘉诚是不能相比较的.因为处在完全不同的环境中，我想创业者应该多学李嘉诚，经理人应该多学韦尔奇。因为李嘉诚是真老板，韦尔奇
是打工的。韦尔奇可能更注重员工的培养和参与，李嘉诚可能更要求员工的忠诚和服从。韦尔奇在战略上更看重行业地位的不断提升，李嘉诚可能更倾向于资产的交易。李嘉诚可能对人更谦和，韦尔奇可能对事更直接。这些特点可能因为文化不同，身份不同，在特定环境下都是对的，什么特点可以给我们启发，可能要靠我们自己去体味，还要去创造。
中粮更换新标识，实际上代表了整个中粮从战略定位到管理系统、企业文化、组织者追求目标的一种转变。它事实上是一个思想洗礼的过程，是一个描绘未来的过程，也是公司运营管理的手段。当然对客户和社会来讲，也展示了我们自身的承诺和使命感。
中粮的新标识传达出“自然之源，重塑你我”的理念。因为人类工业化过度，消耗过度，反馈到自然，自然的力量重新塑造我们，也推动了中粮自身战略的转变。中粮希望能够顺应这个环境，更多地利用自然力量，通过自然力量推动，重塑组织和业务。
不管是国企也好，外企也好，民企也好，都面临着企业改革的挑战。有人做得好，有人做得不好，其中最根本的原因，在于企业管理是不是遵循了把人作为自然一部分的规则。把人作为自然一部分这么一个定位，也是我们管理企业的理念。
国企能不能做好，这也是国企内部一直有争论的问题。有人遇到一些不太顺心的事情，就说国企嘛，就这样了。其实从根本上说，目前我们国企在现在的管理体制之下，完全能做好，如果我们没有这一点信心就不要做了。我觉得大家都应该有一个观念不断转变的过程。
如果国企里面有人说，“董事长，我今年不错，赚了5000万”，那么，第一，有没有成长？去年是6000万，今年5000万，就不好；第二，回报率是多少？如果别人用2亿赚了5000万，你用10亿赚了5000万就不好；第三，竞争对手是什么情况？
作为企业来讲，这看起来是非常简单的事，可是在过去我们的长期经营过程中，对产业的形成，企业在产业里面是一个什么样的竞争地位，对企业的成长性，特别是对股东的资金回报率并不是很清楚的。
最大的洗礼由最小的洗礼串起来。
洗礼并不是一个外科手术，把器官什么都换掉，它是一种思想的东西，通过精神灌输，使你的身体内部发生变化，你自己要做好，通过你大脑的反应带来改变。
说到公司新标识，大家看它心里忽然亮堂一点，心里一些过去的问题想通
一点，我觉得这就有洗礼了。每个人都会受到洗礼，关键是我们能不能提供一个让人受洗礼的条件。这样的洗礼在方法上是和宗教有一定联系的。《基业长青》里面有一章讲宗教是企业文化，当然可以不用宗教这个词，可以说信仰是企业文化。企业有信仰，组织可以很紧密，否则不会存在战斗力。
当然，信仰可以分很多等级，但一个组织里面一定要有。在组织里，如果把几条理念罗列出来，大家都说不行，这个组织就排斥它；如果其他组织成员都接受而你不接受，大家就排斥你，你在里面就不舒服，组织就不重用你，组织就遗弃你。人的能力本身就是这样处在洗礼之中的。
过去我们看企业，看资产负债率，看有多少大楼，多少地，看开发厂商多不多。这些当然很重要，但是除此之外，没有一个经过洗礼的团队，企业是没有生命力的。
育琨是高我一年的学长，多年没见面了，在我的记忆中，育琨还是那个高高个儿，白白脸，左手抱着一摞书，右手提着一把暖水瓶，总往图书馆里钻的用功学生。看了育琨的书稿，才知道他不仅在上学时用功，这些年来一直在用功，一直在思考企业管理这个秘局的解法。从这几年看到的育琨许多企业方面的文字，到今天的这本书，我们看到他这些年不但在做企业，而且在分析，比较，积累，有了很深的心得，他对企业，企业家的了解和把握，已走到我们许多人前面了。
我常常觉得企业作为人们创造出来的一个生命体在整体上是不能用一个共有的、不变的答案来解释的，试图寻找这个答案的人到今天都失败了，这不同于自然科学的一些定律；可科学之间是相通的，学好数学的人可以管好企业，学好了医学的人也可以管好企业，学问之间的相通不是其答案，而是其方法，好的企业人就是要探索，总结这些方法，使用这些方法，很多时候还要创造自己的方法。
育琨的书中写了许多成功的和尚未成功的企业和企业家，这些故事可能以前有些也听说过，但不同的是他在这些故事中提炼了思维的方法，有了方法就有了规律，本来杂乱的事情就变得有秩序了，变得简单了。我知道育琨在大学的几年花了很多功夫读《资本论》，《资本论》的灵魂不在于它的结论，而在于它的方法，我宁可相信育琨在写这些我们眼前的企业的时候，还或多或少地受到了他过去所学的方法的影响。
育琨是读书读得很广的人，他在探索企业问题的时候，这种读书的广度帮助了他，但仅仅是这样还不够，其实读书广的人很多，区别在于是主动的广还是被动的广，是带着问题广还是随意的广，育琨显然在这一点上是很有智慧的，是有一条主线在牵着他整体的思考和研究的，这就是企业中的根植于人性的哲学理念，他把它称为企业家的梦与醉，由此他把某个人个体的，组织的，社会的在一个时期的奋斗及在这个奋斗过程中的精神和物质的体验结合在了一起，我觉得这种思考只有到了一个更“过来人”的心境才做得到。
我观察，无论是企业管理者还是企业管理理论的研究者，能把企业中某一部分在某个时期做好的人很多，但企业真正的考验是要把所有层面的问题贯通。
能有系统地看自己的企业，能贯通思考全方位的问题是不易的，这也是成为一个成熟企业家的必要条件。育琨在他的书中，把贯通做了最好的尝试，他的书中有历史，有哲学，有社会学，有生物学，更有中外不同的企业的过去和现在，从这样不同的角度来说企业，让我觉得原来这个世界上的问题很集中，原来大家都在说一回事，原来这个世界是很精神的，梦想和痴醉是可以改变这个世界的。但愿读者可以从书中读出同样的感觉，育琨的书给了我们一个这样的机会。
听说郑州火车站因为下雪有几万旅客滞留，又听说春运期间全国每天客运人流有5000万之多，中国的人口大流动已成了重要的经济特征。我们对人口的关注点也从过去讲中因人口太多的一般性描述逐步转到了人口成分的变化。过去的十几年，中国人可能经历了许多不同的身份转换，社会的人口在市场力量的推动下纷纷走向属于自己的落脚点。这种变化是经济结构变化的结果，但也会成为推动经济进步的原因。
分析市场需求变化而确定企业经营战略有很多种方法，从整体人口的变化情况来分析在中国可能会变的越来越重要，不仅因为中国人口组成的变化快，也因为中国在经历了外资、出口、政府支出等驱动经济成长的因素之后，个人消费将会成为下一个经济成长周期的主要动力，而且会是很持久的动力。未来人口构成及变化会直接影响到公司的战略和商业模式。
农村人口进城在过去十几年来是中国人口构成变化中最显著的特征，这种由北向南，由西向东，由内陆到沿海的迁移根本改变了中国劳动力的供应格局，也大大改变了过往的城乡界限，由此而来的，是中国成了世界低成本的生产区。现在贸易谈判中，如果对方想让你减价，他们经常会说．“给我一个中国价钱!”。而且中国这种低成本的劳动力会在很长时间内持续，中国的出口加工企业会在很长时间内有竞争力。农民工进城也改变了城市的就业结构，现在城市里体力的、服务性的工作几乎都由农民工来做。这在加速了中国城市化进程的同时，也使原有的城市居民中的一部分，在没有特殊技能又不屑做低收入工作的情况下，变成了长期的低收入阶层。这就是为什么在大城市中如果用居民的平均收入来计算，房地产的价格大部分人根本负担不起，可房地产的价格还是不能落下来，因为需求强劲，因为买房子的人大部分不是原来的城市居民，而是各种各样的外来人。现在进城打工的衣民工还没有在他们工作的城市消费，他们还要把钱带回家。如果有一天，他们真正的在城市里住下来，安家立业，买房子、生孩子，那就是中国城市化有实质变化的一天，会进一步推动各类消费市场的变化。其实这一天正在慢慢地向我们走来。
一个收入相对稳定且正在快速提高的中产阶级的形成是过去十几年来中国人口构成变化的另一显著特征。这个人群的出现促进了中国多样的消费产品的
成长，这个阶层将是中国未来个人消费市场的主流，他们会是市场的引领者。企业的产品定位从增长角度来讲最好是面对这群人，因为他们的人数在迅速扩大，收入也不断提高。产品定位在他们身上，既容易形成营业规模，也容易找到利润空间。现在我们经常看到的有增长潜力的行业，像房地产、通讯服务、汽车、旅游、大型零售业等都是定位在中产家庭。一些新型、时尚的消费产品也往往从这个人群中导入。当然这个人群还可以再细分，职业、年龄、地域、喜好等各有不同，消费需求也不同．但他们一定是未来消费的主流。大家熟悉的也很成功的新加坡淡马锡公司，在他们的中国投资的主题中，成长的中产阶级是他们的主要考虑之一，从他们的投资组合中，也可以看出这样的痕迹。
对人口组成的划分还可以分很多种不同的角度，中国社会中出现的老龄化、独生子女、开放过程中形成的外商群体，都可以作为企业战略定位的人口因素来考虑。我们常说以人为本，这可能不应仅仅表现在人文精神的关爱，在企业中．在技术、成本、竞争、市场推广等因素之上，分析迅速变化的中国人口构成，可能会给企业战略定位带来新的视角。
与铁鹰同事十几年，他外表看起来不拘小节，可在做生意上是个很谨慎、很自责、很反省的人。给他的书写东西，我其实不需要看书的内容，因为我知道他骨子里的态度，他会说些什么。
我对他的这些思考是很认同的，可我不知道他这些观点有多少人会认真地去琢磨，因为他说的事、用的语言与现在中国企业界流行的思维不同。现在企业界流行做大做强、走向国际、资本运作，这些事铁鹰经历得并不比别人少，可他却避而不谈，依然固执地讲企业中的小事和细节。这是他的本性，也是残酷的商场现实让他领悟到的。他写的东西可以看成是故事，也可以看成是试验的记录，这是中国企业界非常宝贵和稀缺的东西。
现在想学习企业管理的人很多，因为做企业的人都有困感；现在想教人如何管理企业的人也很多，因为很多人觉得自己有独到见解。可惜，书本是书本，实践是实践，两者联系起来的人很少。我现在己不相信一个完全没有企业经历的人可以教别人如何管理企业，因为，研究者和教授最多是把别人的事收集起来冠以一些新名词。
要想体验那种无形、多元、多时空交织的力量在推动企业的进程，就必须身在企业激流之中，这是演员和观众的关系。铁鹰在管理企业时的用心和执着，使他不仅流过泪，还流过血，他用生命中最精华的部分换取了一段商场中刻骨铭心的岁月。他的故事不是编的，是他亲历的；他的理论不是分析、推导出来的，是他自己在经验和教训中悟出来的。他说炉子里的炭是热的，不是因为看到炭是红的，而是自己烧过手。
几年前铁鹰离开企业，去北大教书，我认为他一定是一时兴起，长不了。因为他在企业里已经做到了很高的位置，再回到学校去，好像与人们惯常的方向相反。没想到他一教就是几年，越教兴致越高，真的变成了教授，而且这个转变那么自然。能由理论和学术到实践的人不多，能由实践回到学术和理论的人可能更少。铁鹰自己走出了这条路，说明他是不同的，也正是因为如此，他的角度才更有意思。铁鹰在企业时大家觉得他是一个很精明的商人，其实他骨子里是个文人，这决定了他比一般做企业的人想得更多。
铁鹰不是交际很广的人，他不喜欢正儿八经的所谓应酬，可这并不影响他
千方百计地去搞好与客户和合作伙伴的关系，而把生意促成；铁鹰在中学没学英文，自己总觉得英文不够好，可这也不影响他用英文去“路演”，在伦敦、纽约、日内瓦向海外投资者卖股票；铁鹰不是大家习以为常的博士，到北大当教授时有点心气不足，但这也不影响他不断在哈佛商业评论上发表文章，更不影响他成为北大管理学科中很受欢迎的教授。
要谈一个人的书，先要认识这个人。不知道这个人的经历，不认同他做的事，不喜欢这个人，就不要读他的书。铁鹰今年50岁了，是一个不再那么年轻的人，他的经历，他的思考，他的性格，在这一代人中是很特别的，很多地方是闪光的，这就像他今天写给我们的这本书一样。
一家企业，能否在全体成员中，建立起对数字的神圣感、严肃感、法律感、尊重感、科学感、专业感，可能是企业整体管理水平的重要表现。企业其实生活在数字中间，有了好的数宇系统，或者叫信息系统，企业的效率会提高，决策会准确，评价会公正。道理说起来很简单，但做好并不易。无论是中国的企业还是外国的企业，都在不同程度上向着这个方向努力，可企业中的数字还时常出问题。因为数字是人做出来的，因为这里不仅有技术问题，还有态度问题。
企业中经常对经营问题发生一些争论，企业的组织中也经常因为这样一些争论而发生矛盾。我观察，其实这些争论很多时候是没有必要、也没有用的，是企业会议中浪费时间很多的一种情形，因为大家基于的数字系统不同。有时是两种不同的数字，有时是对一组数字的不同解释，有时是数字不同的表达形式，有时大家质疑数字来源的可靠性。这样的争论，没有观点和认识的进步，只是对已发生过的事实的不同描述，而数字系统的不准确是根源。企业如果过不了自身的数字系统这一关，就难有大的进步。
记得几年前听一家企业向一群投资者介绍企业的经营情况，这家企业想吸引新的投资者加入，在企业说了自身的经营业绩如何好之后，有位投资者突然举手问道，“请问你的审计师是谁？”当时会场一片寂静，因为这个问题是很不礼貌的，这个问题其实暗示了听众己对这家企业介绍的数字发生了怀疑。虽然这家企业当时说出了一家很大牌的会计师行的名字，但这家企业在后来几年中财务数据上也的确出了些问题。实际现在大家也都明白，企业单靠外部的审计师是解决不了数字系统的问题的，特别是解决不了管理系统的数字问题的。
企业中对数字的态度也时常受到社会环境的影响，一个社会对数字的共识也是这个社会文明及进步程度的表现。最近有报道说，上海有一个豪宅单位卖了过亿的价钱，从报道看来买家有名有姓，买的过程也合理合法，可马上就有人说买家是“托儿”，是发展商在造市、炒作，搞得这宗交易又披上了神秘的色彩。即使这宗交易是真的，就会有很多人跟随吗？不一定。即使这宗交易是假的，就真能造市吗？也未必。造假的人的代价往往比真实的人的代价更大。可对数字的怀疑几乎成了思维习惯。还看到一宗报道说，有一家过去大家都认为是经营很好的；汽车企业，突然传出可能企业有巨大亏损，这家企业也马上
出来否认，可这种事情是应该在一个混沌的环境下争论的吗？即使这家企业在某个环境下亏损了，也不能说明它就是一个不好的企业，即使有盈利，也不能说明它就是一个很好的企业，我们需要的数字系统应远远多过一个简单的结论。数字本来是我们工作的工具，可它在很多时候给我们造成的更多的是困惑。
企业在提供产品和服务的同时，也制造了数字。企业的数字是社会数字系统中很重要的部分，它与企业的产品和服务的质量同等重要。记不起哪位哲人说过，人生是由数字组成的，今天才体会到这句话的深刻。企业中对数字的要求要高过一般的数字统计，数字不仅要求是真实的，而且产生数字的方法是合乎规则的，数字的分类系统是科学的，数字的分析解释是符合市场原则的，数字系统是完整的。数字在企业里是起点，也是终点，是过程，也是结果，是工具，也是指挥，是依据，也是目标。对数字的责任感，不仅是财务人员的，更是管理人员和全体成员的。想建设一个灵敏、准确、科学的数字系统，外部环境只能辅助，动力必须来自企业自身。
这是企业长远发展的第一步。
最近有一种越来越明显的感觉．好像美国人真有点开始怕中国人，因为中国经济高速成长，美国人开始感到受威胁了。这种怕还不仅仅因为短期的产品竞争，或者贸易逆差，而是长远国家地位的变化。
前几天见到美洲银行主管国际业务的负责人，他说如果用一个最简单的词来表达当前美国人对中国在国际上经济地位日益提高的感受，那就是害怕
（scary）。刚巧再早几天，来访的美国民主党参议员舒默也在谈话中无意中说出，1840年前中国的GDP曾是世界GDP的三分之一，未来可能会是多少可以想像，语气中也流露出对中国发展很快会影响到其它国家的担心。要不这老兄也不会搞出个什么议案，想抑制中国对美国的出口。还有花旗银行的董事长鲁宾，也说中国在三十年左右会超越美国，成为世界第一经济大国，虽然当时在座的中国人都说这是不可能的，因为美国领先中国太多了，鲁宾说多少年前当有人提出美国的GDP会超越英国的时候，很多人也认为是开玩笑，可现实怎么样呢？又想起去年中海油想收购美国优尼科石油公司的时候，通用电器的伊梅尔特也说美国人看到中国人不仅向美国输出了大量产品，又用贸易顺差的一个小部分买走了美国人认为最宝贵的石油，让许多美国人担心和害怕。这么多人表示了这种担心，看来这种害怕真的在形成。
从中国人来说，中国经济快速发展当然是好的，可中国真的要威胁并超越美国了吗？从经济构成的实际内容来看，这一天还很遥远。这让我想起二十多年前，当时的日本也同样给美国带来担心大量的出口顺差，给美国的传统工业带来巨大冲击，一般日用品、电器产品、汽车、钢铁等行业因无法抵御竞争（也包括来自亚洲四小龙的竞争）而裁员。美国人逼迫日本汽车商到美国开办汽车厂，亚洲四小龙也通过每年的采购团来减少贸易顺差，以缓解美国人的情绪。当时风行一时的一本书叫《日本第一》，当时管理学中有“×理论”、“y理论”，还因为日本的管理方法好而创造了一种“z理论”。日本人用大量的外汇盈余不仅买了美国政府的债券，还买了纽约的摩天大楼，买了美国的电影公司，也买了美国的棒球队和动物园。
可今天回头来看，日本并没有超越美国，反而日本经济在过去十几年来几乎停滞，以汽车为代表的低成本出口并没有能长久维持，日本人在经济高速增
长的同时并没有能解决其金融系统中的致命问题，而这个问题到今天还在拖累日本经济，日本人也没有能解决其企业组织因为规模变大而变得僵硬和失去活力的问题，相反，美国在过去十几年来企业组织不断得到更新和完善，日本人也没能从根本上解决其模仿能力强，但基础研发不足的问题，最终技术上的竞争力还是在美国人手上。日本人也没能跳出在文化上的岛国心态，日本公司在海外投资的成功率远远低于美国人。今天的结果是，日本人卖掉了过去在美国买的大楼，还把日本国内的一些金融机构和汽车公司卖给了美国人或其他外国人，曾让美国人担心的威胁消失了，美国还是世界第一。
今天说威胁来自中国，中国人作为新的挑战者足以感到骄傲，但有日本的经历在前，我们应该知道事情远远没有那么简单。宏观与微观的道理有时是一样的，仅靠规模是不够的，仅靠投入也是不够的，仅靠牺牲资源是不够的，仅靠一时的热情也是不够的。国力和企业竞争力的提高要靠系统地解决面临的问题，制度和体制要正确，资源要善用，组织活力要具备，创新、创造和不断修正自身的文化要具备。这些要求，不是一时的，而是持久的；不是形式的，而是深刻的、内在的实质内涵。在这些层面上，中国的企业，特别是民族的企业，还有很长的路要走。如果说今天就有人感到中国的威胁而害怕了，我看这种感觉早了点，我们心里得有数。
中国现在是很感性的社会，每一个人描绘企业都很文学化，这是我在北京看到的变化。
我在北京看所有的报纸杂志，看完以后，觉得他们都在讲故事，故事情节非常曲折，人物非常复杂，最后企业到底是怎么回事呢？我看完了以后还是不明白。
大家讲了非常多的故事，我觉得是把中国的企业文学化，这个文学化的思维对企业内部是非常有害的。因为这里面一些常用的语言，比如，做大做强，超强度发挥，我不知道是什么意思。中国企业在这种环境之下，怎么成长，怎么和世界企业对接呢？联想可以和IBM对接，最主要一条就是他们的员工之间要用同一种语言，这一点非常重要。如果我和一个老外谈合资，我说做大做强，翻译是翻不出来的。我虽然会讲点英文，但是我不知道怎么翻，我就讲巨无霸，但是巨无霸是麦当劳里面的词。我们没有真正用行业专业的语言来说企业，这就是文学式思维。
另外，包括财经媒体，文学语言越来越重，我不知道财经媒体里文学出身的人是否比较多。他们讲到哪家企业，就说企业领导如何高度重视某某领导天天跑企业，没别的了。我觉得文学式的描述思维应该改一改，我们企业讲战略也好，讲技术也好，讲品牌也好，讲渠道也好，讲什么资本性也好，在讲之前，文学式的思维应该改变。
改变以后，对话应该更实际，更细致，更数字化一些，或者更有国际上通行的，大家都能够比较知道的企业真正的实际状况的描述方法。比如，问一个中国企业，这个企业的融资现金流是多少，企业投资风险是多少，企业应收款周转数是多少，企业存货的比例是多少，企业整体在扩大过程当中利息保证是多少。我问过很多企业，大家并不是很在意这些数，不在意这些数字就一定会出现问题。
我最近看到几家中国企业走出去比较困难，有的已经出事了。而这些企业并不是昨天晚上或者刚刚发现了一个很大的罪案或舞弊，钱已经跑了很久了。长期以来，哪怕半年后、一两年也好，为什么都没有评论呢？为什么到今天才说资金链断了呢？它本来早就断了。
改变方式之前，文学思维一定要改变。我们整个企业界弥漫着文学思维，极具诱惑
我建议企业界每个管理者都应该把这些问题弄清楚，每个人把管理搞清楚，把管理系统说清楚，把财务报表搞清楚。这样，企业才能健康发展，才可能真正追上国外的企业，真正在管理思路上和他们对接，而且使我们的企业语言能够更健康。
写这篇小文章本来是想怀念恩良，可当我想文章要写什么的时候才意识到，即使恩良今天还在世，我也应该写一写，恩良，因为他是公司里很特别的一位员工。他是注册会计师，是华侨，人很随和，说话不多，脸上总带着谦恭的笑容。这是恩良给人表面的印象，也是一开始他给我的印象。可与他接触几次后才发现，恩良不仅因为他的职业训练使他有很专业的工作水平，我也感受到他其实是一个心底里很明白，也很坚实的人。他用很平和、很客气的语气说出的一些话，其准确和尖锐的程度大过很多面红耳赤的争论。这时候，你会不自觉地再抬起头来，再审视一下面前的恩良，再理解一下他脸上的慈善、憨厚，甚至少许的天真，你会意识到恩良心里是有一团火的，这时你也会记住这个人，而且记得很深。第一次与恩良谈一件公司业务的事，我觉得他的角度、判断是很有专业水平而且很细致。我说恩良你最好把这些看法写下来，让大家参考。他很快写了封英文信给我，虽然恩良更多地站在财务分析的着眼点上看这项业务，但我觉得很有见地，有发展中企业不多见的冷静和理誓。其实到今天，我们很多企业也做不到从恩良信中的角度来分析业务，我把恩良的信写了我的意见发给大家看，我不知道大家是否都同意恩良的观点，但我知道，那封信引起了很多讨论，我想恩良对一个企业实质的理解是在我们很多人之上的。恩良作为专业会计师，在公司工作了十多年，他虽然没有能照他的意愿来改变公司整体，但他时刻都在坚守自己的专业操守和原则，这正是我们企业中所需要的精神。我给恩良回了信，鼓励他更多地发表自己的看法，我说恩良你可以为公司做得更多，后来听说恩良看了信后很高兴，我想恩良高兴可能是因为他看到自己的看法在公司里产生了影响，而不是得到了别人的赞扬，因为思良对自己信念的坚定是不需要别人承认的。
恩良最后还在《企业忠良》杂志上给我们留下了一篇文章，当我看到这篇文章发表时，恩良的名字上已画了黑框，我心里感到很深的冲击和震憾。这篇文章的题目是《实现股东价值最大化》（刊登于中粮集团内刊《企业忠良》11月号上），这是思良最后留给我们的话，其心诚和意真真让我们难以承担，可冥冥之中，是谁安排恩良在他生命的最后几天里写下这篇短文？我只有相信这是恩良的信念和精神的力量。恩良说“身为有价值的经理人，我们应当以投资
回报状况作为评价业务以及投资的尺度，而不应一概考察规模、声望、行业排名以及其它感情因素。”我相信，无论什么企业，只要真的照恩良说的这段话做了，就一定是家健康的企业。可惜这些话，往往被人在高谈阔论中忽略了。像恩良平实的性格一样，恩良的这篇文章没有华丽的词汇，也没有说教，他教了我们一段小小的算术，我相信这段算术中所用到的数学知识只是小学一年级的水平，只可惜我们很多人在编制复杂的预算时把它忘了。世界上的道理本来都是很简单的，恩良最后又把这些道理再向我们说了一遍。我觉得大家应该很认真、很虔诚地读一读思良的这篇文章，他说的这些话我们应该能记下来，背下来，做出来。
恩良去世后，我见到了他的家人，文静、善良的妻子和可爱的女儿、儿子。在巨大的悲痛之中，恩良的妻子竟然向我说的是感谢公司对恩良的照顾，她说恩良是幸福的，最后的几天是愉快的，因为他工作得很开心，大家对他很好，家里的佣人都说吴先生这几天特别高兴，在家里总是哼着歌。面对这样一家人，我只想说他们都是很好、很美丽的人。好人本来没有精确的定义，可好人都是一把尺子，看我们如何来对比，对比如何做人，对比如何做事。恩良在公司十年，最后他又给我们上了宝贵的一课。（吴恩良生前为中粮集团（香港）有限公司财务总监，2005年11月1日因病去世，享年55岁）
与文文相识也有好几年了，开始总不能把读他的文章的感觉和他这个人的外表对应起来。因为文文生得白净，清瘦，又戴着一副显得有点大的眼镜，而且是办杂志的，我想他的文字一定很规整，可我没有期望他会对企业的事有很多独到的见解。现在看来我是错了，文文这几年的文章，总在恰当的时间，用恰当的角度，把恰当的道理说出来。这有些像在企业里，你开始没有期望某个经理把某件事情做得很出色，可他做到了，这时候你除去内心有点自责以外，还很想问一问为什么。
企业的人看别人评论自己很怕评论者过于理想化，因为新的标准总比企业经营的现状要高，因为企业面对历史和环境总有自身的苦衷，因为企业的进步总是一步步积累的过程，因为事后的评论分析总比事前的决策和创造要容易得多。这就是为什么中国并不缺少对企业的评论和批评，可企业界的接受程度不高对企业的促进也不大的原因。文文的文章对企业有评论，有批评，也有忠告，让人觉得是很实际的，可以带来反思的。
企业的人召别人评论自己很怕评论者离企业很远，不了解一个产业，不熟悉一个过程，不清楚真正的原因，更不清楚企业的战略规划，有时煽情叫好，有时群起攻之。中国的企业除去要面对市场的竞争和评价以外，还要面对来自不同方面的一有时是离得很远的人的评价，而且这些评价不论正确与否往往真的会影响到企业内外的经营环境。读文文的文章，觉得他离企业很近，知道企业发生了什么事，所以他的一些评论和观点被后来实践证明是很有道理的。
企业的人很希望能者到对企业有见地的分析，很希望中国的理论界和评论家能给企业更多的有用的指导。企业的人很怕评论者不断地在浅层面上重复，对表象评论多，对原因研究少；对局部评论多，对整体研究少；对动机怀疑多，对系统设计研究少。虽然这些进步不是一日之功，要伴随着中国企业的进步逐步才能达到。文文的文章虽然也不能全部解决这些问题，但他的出发点和角度在字里行间能让人感受到他的善良用意，也在很多层面上触及了这些问题，我觉得是一个很好的开始。
企业的人今天面对很多来自不同方面的不同的目标要求，有宏观的，也有微观的；有竞争的，也有合作的；有企业的，也有社会的；有长远的，也有短
期的；企业目标的多重化对企业困扰很大。企业很怕评论者只关注其中一项，也怕评论者要求企业同时顾及太多项，而这些目标的重要性时常在变动，有时使得企业无所适从。而文文的文章中关注了企业自身健康发展的根本，而这也正是企业可以达成更多目标的条件，这是出于他对企业环境的深入了解。
我想文文在企业刊物出版界一定是与企业界联络较多的一位主编，他不仅熟悉企业的事，他还熟悉企业的人，他对中国的企业有一份很真诚的爱心。正是因为他的角度，他的态度，使得他今天写下的这些文字对中国的企业界很有价值。
最近看了一些企业，当然各有长短。可如果一定要给他们分类，我觉得不应该把他们分成大企业、小企业，盈利企业或亏损企业，给企业最深刻的分类应该是两类，一类是进步型的企业，一类是不进步型的企业。我们常常羡慕百年老店，可百年老店的核心不是老，而是不断进步。百年老店之所以存在，是因为它能因应环境的变化不断进化和蜕变，所以好的百年老店到今天也让人感到是生机勃勃、年轻而富有朝气的企业。像我们经常看到的动物园的猴子，它在被人戏弄时表现出的聪明和机灵让人觉得它与人很相似，可能人类的祖先猿人在多少万年前还没有猴子的智力，可猿人从爬行到直立，到使用工具，到穿上衣服，到创造语言文字走到今天，猿变成了人，可聪明的猴子依然是猴子，能不能进步看来是件很致命的事。是什么原因让一种生灵在繁衍中只能原地划图，而另一种则不断进步而达到了质的变化？是因为物种基因，还是群体组织，还是外部环境，还是其他什么？
小到一个人，大到一个国家，随着时间的推移，能不能不断进步，进步的速度和质量最终会决定竞争中的胜负，进步的能力比起点重要。最近看到一份纽约证券交易所道琼斯指数成份股的历史资料，它显示出的演变和进步很让人回味。在1884年刚开始编制股票平均指数的时候，11家成份股的公司中竟然有9家是铁路公司，让我们看到铁路公司很重要，也知道当时美国的股市是多么小儿科。可随着时间的推移，道琼斯指数进步了，指数中逐步有了制糖、烟草、煤炭、棉花、橡胶、煤气、造酒、邮政、钢铁、铜、电器、汽车、机车、电报、 化工、零售、制药、石油、无线电、饮料、食品、包装制组飞机、金融、通讯、电脑、软件等等公司。
我之所以把这些公司不厌其烦地依时间顺序列出来，是想说明行业在经济中地位的变迁和企业的进步，后来的公司逐步取代了前面的公司。当然后来又有了纳斯达克，纳斯达克100指数代表了新的生物工程、新材料，特别是因为互联网而带来的新经济。纳斯达克的交易股数早已超过了纽约交易所，美国经济中催生进步的能力从这些指数成份股的公司中可以明显地感受到。与此相对比的是伦敦证券交易所的金融时报指数，FTSE100，这几乎是一个贵族公司的指数，
权威性很强，但其成份股公司的变动要小得多，显示欧洲，特别是英国在引领经济的进步上已落后很多。
企业能持续进步需要的条件很多，它是要根植在企业组织中的。某一笔业务做得好，某一项投资成功、某一年业绩好都不能说明企业是进步型的企业，企业业务的进步可能得益于整体经济环境，或行业环境，或新技术，或新产品，或管理效率层面的改进，或战略方向的创新，但这些因素都可能很快发生变化。进步型企业的核心是要有一个根植在组织深处的动力，一个开放、反思的组织学习系统，一个包容、理解、鼓励创新的企业文化。开放的、探索的学习系统很重要，这让我想起中医和西医的比较。中医虽然大家都抱着很高的期望，可进步不快，因为系统有点像闭环的，有了问题，经常用祖传、宫廷秘方来解决，往前研发的少。而西医没有那么多包袱，不断在诊断、药理、治疗、药品、仪器上去搞新的研发，所以不断有新的进步。企业的发展可能也是同样道理。
可惜没有人像达尔文一样写一本企业界历史的《物种起源》，但我相信物竟天择的进化也一定是它的规则，只是它的变量会更多，过程更复杂。昨天的猴子今天还是猴子，可昨天的猿人已变成现代人了，你的企业呢？
前段时间去香港，听说香港的地产商又在积极地搜集旧的工业楼宇，特别是地铁沿线的旧工业楼宇，来改用途，补地价，重建为商业办公大厦。听了以后，心里一阵感慨，一是觉得光阴如箭，二是觉得历史真的是在重复，而且好像是一个简单的、并没有多少升级进步的重复。
记得十六七年前，我曾在香港主持过二幢工业楼宇的重建，把香港在上世纪50年代建的旧式工业楼拆掉，重建为设计布局更现代，既可以做一部分工业，又可以做办公的新型楼宇。香港政府对这一类新的建筑定义为IO
（Industrial&Office），也就是工业加办公，而且定义了严格的补地价的标准，一幢楼内工业和办公的分配比例。当时的背景是香港的加工业大量搬往广东，工业楼出现空置，而因为内地的开放，大量内地公司和国外公司涌入香港做贸易，香港的办公楼租金飞升，IO建筑应运而生，记得当时重建的二幢楼都在建筑开始不久，楼花就被买完了。
再后来香港的经济转型深化，就连IO建筑内的一点作为样板房的工业也不需要了，再加上金融危机一来，中环的A级写字楼都跌价超过一半，IO的楼宇也就不需要了，IO这个词好多年也没人再提起了。
让人觉得有意思的是今天重建工业楼宇为办公楼的事又回来了，这是在经过了近20年后。我相信当时因为投资了IO大厦而赚了钱或亏了钱的人都没有想到今天，今天的背景是香港经济已绑在了内地经济这辆快车上，服务业，特别是与金融服务相关的服务行业发展很快，香港的办公楼租金已逼近甚至许多已超过了历史高峰时的租金水平，重建工业楼又变成了一项好的投资。
与重建工业楼宇相似一起重复回来的还有很多事情，不过不再是简单的重复，都在重复中有了质的进步。像十多年前的中国概念股、红筹股的投资热，在经过了让投资者失望的阶段后，现在又回来了。不过这次来的不再是代表某个地区的窗口式的多元化企业，而是规模更大的、代表了某个行业的专业化企业，公司的管理水平也大大提高了。这些公司的规模和重要性使得香港的股票市场在很大程度上已与香港经济脱节，它代表的不再是香港经济，而是中国内地的经济。中国银行最近在香港上市，认购盛况恰如十几年前的红筹热，但内里的实质变化已是天壤之别。
回首这十几年，香港本土的老企业、大企业能有大进步的不多。香港虽然一直是对内地投资最多的地方，但可惜的是，能在中国内地形成大产业、大品牌、有技木有竞争力的企业不多，香港企业的投资大都停留在一般的简单加工、贸易、地产等。短线的、投机性强的投资方式较多，这可能受制于香港的产业模式和经营心态。倒是欧美的企业，在中国从出口商品到建立生产基地、研发基地，再到品牌、营销渠道、经营模式，深深地介入到了中国人的生活之中，形成了强有力的产业优势。
历史虽然重复、可重复的内容不一样，有人在重复中得到的是反省的机会和进步，有人在重复中得到的是不断地吃惊和挫折。再回首，短短的历史，不论是进步升级的重复还是简单循环的重复，历史教给我们的太多了。
企业搞战略已成了一种时髦，战略这个词也成了企业中使用频率最高的词之一。记得几年前有一家国外很大的企业在他们的战略规划中，甚至包括了企业办公室的茶水房战略，可见战略这个词已经泛滥到了什么程度。虽然这样，讽刺的是，有统计说企业所制定的战略有70%没有被真正执行过。可见战略也像我们生活中的其它事情一样，自己正在做什么？下一步想做什么？实际应该做什么？最终真能做到什么？很容易一步步都变成一个不断打折扣的过程。企业中战略制定的过程往往是很多会议，这些会议容易使人群情激昂，战略过程中也往往有很多资料，容易使人眼花缭乱，最终会形成一本很厚的书，一般都装订很精美。这本书往往有几种命运：一是束之高阁，自己原来习惯做什么还做什么，战略只是一份要上交的作业；二是在局部尝试去执行，可过程中必然遇到困难，这时战略就开始妥协，就变成了“四不像”。这时业务单元就抱怨说战略不清晰，总部就说业务单元执行力不够，要不然《执行力》这本书也不会再版了又再版，这样的企业战略会不了了之；第三种结果是最差的，战略制定过程中很多假设和结果在执行过程中外部环境已发生了很大变化，没有系统地检讨和反思，企业的美好战略反而使自己陷入困难。我还没有听说哪家企业在一次战略制定后就一成不变去实施并取得成功的，要是那样，企业的事就太简单、太容易了。
企业战略在学术上流派很多，仅是企业战略应从什么角度出发，应包含什么内容就争论不休，但从企业战略对企业经营全过程作用看，要想企业有成功的战略，战略在根本上应是一种思维方式，是团队对商业过程的一种思维方式。战略制定的过程，无论花多少钱请咨询公司来做，还是花多少时间自己来研究，其实都是形式，战略过程是开启团队思考的过程。战略制定过程中写成的那本厚厚的书只是阶段思考的结果，更关键的是团队是否由此进入了不断系统地思考战略的状态。只有这样，战略才能与组织架构、与执行形成有机整体。这次都灵冬奥会上，看到几家赞助的企业，他们也在积极调整自己的战略。可口可乐赞助冬奥会全部饮品，但很清楚地看出可口可乐在推广传统碳酸饮料的同时，很积极地推广非碳酸饮料、运动饮料，这家百年企业也在不断适应市场转变，调整自己的产品组合，麦当劳在冬奥会上的产品不是我们经常看到的汉堡，而
是新的MacCafe，强调了健康和营养，这家公司的产品在全球范围内正逐步调整；柯达公司可能是数码相机的最大受害者，本来运动会是大卖胶卷的好机会，可这次他们主推的是数码相机、打印机、数码冲印和相纸，因为大部分人已不再用胶卷了。看来这些世界级的企业也都面临着鲜活的战略问题。
战略思维作为团队的思维方式应该是全面的，而不是局部的，应该在思维上建立战略单元有机协同的观念，战略思维应该是行业的、产业的，是积累成长的过程，是建立在适应市场的商业模式上的，可增长、可复制、可形成产业、行业地位和竞争能力的，而不是投机性的、一次性的随机生意；战略思维应该是前瞻性的，对行业、对趋势、对经济环境有深刻认识的，是主动调整的过程，而不是仅看到眼前的、被动的应付，战略思维应该是创新、创造的过程，是跳出老圈子，创造新商业模式，创新产品，组织别人资源达成自身战略目标的过程，而不是凭习惯和传统做法工作的态度；战略思维的过程应该是一切从需求、从客户出发的过程，满足需求，创造需求，市场、业绩是最后的裁判，而不是仅仅自己想做什么的供给方思维，战略思维也是要充分认识到风险和困难的过程，是艰苦卓绝的奋斗和不断调整、优化的过程，而不是盲目乐观和容易动摇的，战略思维更是审视自身能力、提升自身能力、发挥自身能力，特别是团队能力的过程，是团体集体共同进步的过程。建立这样一些思维方式，才能使战略变成活的，是血液中的，不仅是写在纸上，摆在书架上的。
最近去美国，在商场里发现了一件事有些让我吃惊，这就是有几种中国制造的小商品，如运动鞋、小电器、蜡烛，在美国商场中的售价便宜过同样商品在中国的价格。过去我们都说中国出口的商品在国内成本很低，但到了国外市场就会卖得很贵。可现在已有些不同。或许我们应该想一想为什么有些商品（我相信以后会更多），在中国制造，到了美国，卖得并不比在中国贵。而这样长远下去，又意味着什么？我不想从国际收支、贸易平衡、货币汇率等宏观经济角度来说这件事，更不想把它再带上很重的民族情绪。我想仅仅从企业商业模式的设计、核心竞争力的形成出发，这件事可能会再一次给我们带来启发。
中国的出口顺差已变成很政治化的话题了，中国人甚至在有些场合像犯了错一样对自己出口大多而感到内疚。可细想一下，中国的出口与日本甚至韩国的出口是不一样的，原因是造成这些出口的企业的商业模式是不一样的。除去一些原料性和粗加工的产品，中国处在“被动出口”的商业地位上，主动的、原发性（虽然是原产地）的出口占的比例相对要小很多。造成这种现象是因为跨国企业把它的商业模式在国际层面上重新设计了，而且这种模式有越来越坚固的趋势。
不像在日本看到的汽车、电视机和在美国、欧洲看到的基本是一样的，在国外看到的很多中国造商品在国内市场是看不到的。因为国外的进口商不仅仅是在中国购买了这些商品，他们走得更远，在企业的商业模式上，或者说产品的价值链上他们拉得更长，他们在设计、用料、工艺、成本，甚至包装、物流上都有严格的要求，当然还有许多企业有自己投资的加工厂。在他们没有满意的营销渠道之前，他们不想也不允许别人在中国销售这些产品，当然在技术、品牌、分销渠道等环节这些企业就更是有多年的积累。这些企业才是帮中国增加出口的“主动出口商”，我们有时遇到某家国外的大客户因为自身业务调整使我们某项业务受到很大拖累，他一不“主动”，搞得我们很被动了，因为企业商业模式的设计不同。
为什么中国造的商品可以在纽约卖得比北京便宜，同样品牌，同样质量，我想是因为组织整个这些环节的企业把这些环节组织得更顺畅、更有效率了，他们也要竞争，也要减价，但企业的盈利还在上升，因为成本更低了。美国这
几年大的零售企业和消费品企业都在大力整合销售渠道，减少层次，高效物流配送，他们在国内的销售费用可能不比中国高。
前几天香港Esprit的邢李源又配销公司股份套现，公司的股票在不到10年的时间里升了30多倍。从公司商业模式的进步上，我觉得他是香港最成功的商人。他从一家制衣厂开始，买了亚洲的经销和品牌，又买了欧洲的，又买了美国的，成了一家原创性的服装企业，公司价值大幅上升。中国的TCL前几年买了欧洲的企业，战略目的也一定是想把企业带到新的商业模式中去，听说最近遇到些困难。我不知道其中整合难度有多大，但企业在产品价值链上不走出更接近市场的这一步就难有好的发展。
一说中国造，往往避免不了内含的民族情结。记得几年前有位香港商人在自己出口的服装上把MadeinChina改成MadebytheChinese（中国人造），显示了 更强的民族自豪感。可这些解决不了企业的商业模式设计上的缺陷，企业的竞争需要它在商业模式上站到更主动和更原创式的地位上。在哪里制造不重要，谁组织和创造了这个过程才重要。这不仅在出口市场上，在国内市场上也是如此。
星期天，北京，我上了一辆出租车，就与司机有了下面的对话：“哎，你这出租车公司的名字挺奇怪的呀：”我说。
“可不是吗，现在啥事不都得沾点洋名呀，那一半是人家外资的名。”司机说。“出租车公司合资啦？”
“是呀，本来想拉点外资进来搞上市，这不上市也没上成，就变成合资股份制啦。”
“怎么没上成呢？”
“咳，前几年上市容易，又没赶上那一拨儿，现在难了。”“怎么难了？”
“咳，现在上市要讲发展前景呀，要讲公司新的增长点，这那儿有呀，公司还不就是吃我们这几千辆车！”
“公司没想想办法吗？”
想啥办法，本来就不是干事的人，别看工资不低。”“那你一月能挣多少钱？”
“我呀，除去份儿钱，油钱，一月也就能剩二三千块吧！”“听你这口气，好像不太满意。”
“不满意有啥用，你别看就这活儿，上午我把车交到公司说不开了，下午就有人开走。现在考好了牌等着开出租的人排大队。”
“为啥？”
“咳，这不是人多吗，人便宜吗！这就是供求关系、市场机制呀！”“那出租车公司高兴啦！”
“可不是咋的，出租车公司这买卖可好干啦。”“为啥？”
“没风险呀，有我们按月交钱，又有押金，公司没风险呀！现在投资，没风险的买卖往哪儿找去呀！”
（这时路上开始有点堵车）
“堵车影响你的收入吧？”我又问。
“是呀，堵车表不走呀。这不又修地铁，又修轻轨，想叫人们少开车。可
好，开车的没少，打出租的人倒少了，想治开私家车的没治着，倒把我们给治了。”
“为啥？”
“咳，这不明摆着吗，人家花十几万买辆车，在家搁着呀？现在老百姓你想让他干什么，他不一定按你想的干呀！”
（这时路边出现了迎奥运的广告牌）我又问：“奥运会来了，你们能多挣点钱吧？”
司机说：“不一定，现在已经说了，奥运期间宾馆、餐馆、出租不能大涨价。不过叫我说应该涨价。要不办奥运不就办亏了吗！”
“听说办奥运一般不会亏。”我说。
“说是那么说，那么大投资，说不亏，真是财务一核算，搞不好就亏，看你怎么算啦。奥运会咱也没办过，也是颤颤巍巍地学着办呢，最好让咱老百姓先赚点钱，别亏了呀，你说是不是！”
“是，是，你说得的对。哎，这是到哪儿啦，我快到了。”
“快啦，快啦，看样子你不是本地人。北京这有城八区，发展快的是东城和朝阳，发展慢的是崇文和宣武。
“为啥？”
“历史基础就不一样，过去崇文和宣武它住家多，公司少，商业少，税收也少，这基础一不好。追起来可就难了。”
“是啊，历史不一样，今天也就不一样了。”这句话是我自言自语说的。车停了，给钱，司机说“谢谢！”我说：“应该我谢你，以后有机会再向
你请教。”司机笑了，他说：“你这人咋这么客气，还请教呢，我就是和你闲聊天儿，这些事谁不明白啊！”车开走了，我心里想，这北京城里，明白人太多了。
在企业一说要改善管理水平，习惯性的做法就是开个会，发个文件，制定个规章制度，甚至成立新的部门，所以企业的事就越做越繁琐，小企业就患上大企业病，在解决问题中又制造了新问题出来，新的问题其实很严重，因为它降低了企业运营的效率，抑制了人们的创造性，更重要的是它并不能真的提高企业组织的整体工作水平和决策质量，可能连最初想达到的流程规范目的也落空。
企业管理的各种系统，从无到有相对容易，因为很多事情别人已做过了，可以学来。企业的各种管理部门把事情搞得繁琐也是职能所带来的倾向，就像企业的每一个小单元，希望自己有相对的独立性，有天生的“离心力”，也是组织设计中的必然倾向，这是我们必须面对的一个大的组织发展过程中的现实。但要把已存在的，可能过于繁琐的管理程序做简单，这就像要把一个多元化的企业做成一个有机的整体，困难可能会更大。由繁到简的过程是考验一家企业管理成熟程度的过程，也是考验一个组织内整体水平提高快慢的过程。
企业管理要想做到由繁到简，首先要求管理者对业务的本质特点理解深入，对业务过程理解深入，知道关键点在哪里，这样才能管得准确，就像好医生看病人一样，无需做多余的检查和吃许多不对症的药。管得准确，管理自然会简化。
管理由繁到简的另一个要求是尽量把相应决策前移，让离市场、客户最近的人做更多的决定，在管理职责上划分清楚，敢于放权，这要求整体组织的成熟，从战略目标、业务判断、评价系统、组织文化等各层面的成熟，这样才会让每一个层面都感到限制性的管理少，能动性的创造多，整个组织充满活力。
还有一个条件也是由繁到简所要求的，就是基本管理系统的成熟，由繁到简不是缺少管理，而是系统成熟的管理，基本系统需要时间和实践来磨炼，有了系统才能管得好。
由此来看，企业管理由繁到简的进步是一个很考验企业管理者的过程，但有意识、有目的地推动这个过程是对管理者更高层次的要求。
前几天公司刚做完战略回顾和未来三年滚动预算，我告诉战略部的同事，要把这些大家花了很多功夫的文件装订好，放在图书馆里，让大家可以像分析
别人的案例一样来不断审视、分析我们自己。
其实我知道，公司真的能在几年后还回过来分析自己几年前预算的人不多，因为预算的繁琐过程中很多假设都变了，预算的作用、预算的繁与简也不断受到企业界的争论。
我前几天见到ADM新任的CEO，问她ADM是怎样做预算的，她回答说ADM不做预算，我问为什么，她说公司做预算是内部人自己讨价还价，她宁愿花多点时间与外部人做生意，而不想在公司内谈判，所以ADM每年只做商业计划和行动方案。
ADM一直是我们很敬重的世界级农产品贸易和加工企业，它不像我们一般传统上的预算，实践证明公司也是成功的。我想它一定走过了一个由繁到简的过程，因为公司成熟了，管理的方法和重心就改变了，这个过程我们正在走。
很多国外的理论在中国不适用，我们说是这样说，可到了分析问题的时候，我们还是难以跳出国外如何的思维。学习别人不是坏事，可今天中国经济和企业的许多现象更需要我们的独立思考。最近见客人，特别是老外，在进入正题之前总要说一下中国的股市，老外清一色地说中国股市升得太快，市盈率大高，要调整了。我说客人说的可能是对的，因为他们经历过更长的资本市场的历史，是见过风雨的人。可是回头看看这几年，有人早就说过中国经济过热了，那时争论的不是中国经济如何增长，而是中国经济是软着陆还是硬着陆。可到今天，中国经济也没有着陆，还在飞行。说中国股市过热，从沪市3000点就开始了，虽然政府也有些调控政策，可股市也没有大的调整（编者注：在本文成稿后的5月30日至6月4日，中国股市经历了一个大幅调整。6月5日后股指回升）。不仅如此，说中国房地产过热也有几年了，政府也有些调控政策，可到今天房地产的价格好像也没有大的调整，许多主要城市的房价还有上升。还有，过去我们也担心过中国的钢铁太多了，今天好像也没多；也担心过中国的发电太多了，今天好像也没多；也担心过中国的汽车太多了，今天好像也没有太多的过剩。反正过去对中国经济的预测中，用国外的理论来看中国，预测都过于保守了。
西方的经济学理论是随着西方发达国家的经济发展产生出来的，他们经历了与中国经济成长完全不同的环境和增长方式，他们那时候没有这么多外资，没有这么多出口，没有这么多农业人口进城务工，也没有这么多可以引进的生产技术，更没有这么多政策和体制上的大变革。用西方国家发展的历史与中国比不能比，用他们今天的理论来看中国也不准确。中国现在急切地需要能解释中国经济现象的理论，可惜现在这个理论还不系统。
中国的股市也是一样，有国外的基金经理给我讲中国的股票他不敢碰，我说用你的估值方法看中国股票不买是对的，因为估值系统是完全不同的两个坐标系，要不同样的公司，同样权利的股票，A股和H股差价会那么大，最多的差了近十倍。可也应该看到中国股市与国外股市是不同的，它们所处的历史发展阶段不同，英国也有过南海公司（Southseacompany）股票的疯狂，中国比那时 好多了。
中国股市与国外股市的股权结构不同（大股东持股比例高，国有股权大），
交易和监管的方式也不同，特别是信息系统及评估的方式不同，因为参与的人不同。中国股市的投资者在一个相对封闭的市场上，在他们的投资判断中除去价值投资的因素外，带有更强的投机收益预期，而这个预期在很大程度上是由专业经验的不同，和文化传统的不同形成的一到今天，日本股市的市盈率也高过欧美股市。
中国的股市和投资者也在走过这个历史的阶段，这个阶段没有道德判断上的是非，也难以用国外特别是西方发达国家股市理论和指标来评价，中国的股市无论如何起伏，一定是走有自己特点的路。中国股市与国外相比对公司盈利增长预期也还有很大的不同，这是中国股市平均市盈率高的最基本因素的支持。但愿中国的公司都能很快地进步，让股票市场的预期成为现实。
企业里的评价标准应是一个系统，不能是模糊的、片面的、主观的，在这里标准的清晰、公正和对标准的理解比评价的结果更重要。一个好的企业一定是一个对内部评价标准争议很少的企业。
听说一位内地游客在香港一家手表店里买一块很名贵的手表时，追着店员问这支手表牌子世界排名第几。店员面露难色说那不一定，要看是谁评的，什么时候评的，什么价位分类评的。这位客人很不满意，说这么简单的事都说不清，你们怎么卖这么贵的手表。我想这位店员是诚实的，手表排名这件事本来就没有严格的标准，如果买表的人自己心里没有主意，要让别人的排名来替自己做决定，而自己对排名的标准又不清楚，那么因为相信了排名而受误导的可能性很大。
相信排名已成了我们的思维习惯，特别是对国外的一些机构的排名，有时我们到了推崇的程度。到了年末，各种媒体都在搞各种各样的评比排名，对企业的、对产品的、对企业经营者的、对品牌的，从各种不同角度进行评选排名。大家都对排名的结果感兴趣，但对评选的标准、程序，甚至评选的机构井没有去关注。评选排名本来有其正面的意义，但因为有了太多形式的评选和太模糊的标准后，评选排名更多的变成了一场“活动”，而缺少了反思和指导的意义。
对外国人，几乎不论什么机构，给中国人的奖我们就更在意。不论是一种食品、一件衣服还是一幢房子，只要外国人说了好，它都会出现在产品的主要销售卖点之中，大做广告，成为最有说服力的推销手段。我们常说一流企业定标准，其实不仅在技术标准上，就是在这样一般的评比标准上，外国人好像又替我们定好了。且不说各种各样的组织评比的机构是否够资格，有多少商业性，就是对其评比的标准我们也不甚清楚，好像也没有兴趣去深究，这就出现了一些让我们莫明其妙的结果。
企业内部也是同样。到了年底，总结评价是必须的，一年了，大家要评个高地。这是推动企业进步的有效工具，但也是一个很难的过程，它的难不亚于任何经营的决策，因为它影响很长，因为上一年的输赢已是次要的，因为它对未来有导向性。评价标准在企业中就像是铁路的扳道叉，你往哪里搬，企业未来就往哪里走。企业里的评价标准应是一个系统，不能是模糊的、片面的、主
观的，在这里标准的清晰、公正和对标准的理解比评价的结果更重要。一个好的企业一定是一个对内部评价标准争议很少的企业。
对任何事情的评价可能都分为两类不同的方式。一是感性的、舆论型的、公众印象型的，我们通常叫口碑。现在我们对许多企业的评价排名很多是口碑式的，没有系统的标准，也没有深入的调研支持，非量化的主观判断居多。虽然口碑式评价有其合理性，但如果它可以建立在系统专业的标准之上就更有说服，也更有长期的生命力，不会前几天刚说某企业很好，几天后企业的经营就出了问题。二是专业的，评价标准可以来自市场竞争的反应，来自专业投资者的分析、银行的分析、审计师的分析、公司内部职业管理人员的判断等。如果在此基础上再有口碑，口碑的标准可能就更清楚一些。口碑评价和专业性评价越相近，说明社会对企业的评价越成熟。什么机构能把专业的标准应用在企业的评比排名上，它就会是长久的权威机构，也会对企业产生积极的影响。
不论是企业之间还是一个企业内部，对它的管理者的评价一直在不同角度、不同标准和不同时间上产生不同的认识。大企业中还能不能不断产生“创业者”？相对成熟的业务中还能不能孕育创新？这在很大程度上取决于我们对什么样的经理人是好经理人的态度。
最让人失望的经理是把一个原来好好的企业搞坏了，对这样的经理评价也没有更多争议，如业务规模萎缩了，盈利大幅下降了，市场占有率丢掉了，如果更甚，现金流出问题、债务有危机了等等。不论发生这样的事情有多少原因，不论是主观的还是客观的不论是战略还是竞争环境引起的，管理者在这里一定没有做好，也一定会受到责备。
对经理人的评价难在表面看来好像一切正常的企业中，因为在正常的表象之下企业和它的管理者已经拉开了很大的距离。
了企业更多的增长点企业有了长远发展的平台。在这里企业战略的前瞻性和执行力的落实得到很好的结合。这样的经理人使企业价值提升，而这个提升不仅仅是运营盈利性的，而且是长远的，资产和资本升值性的，这样的企业往往能抛离对手。
因为企业管理的实践在不断进步，反思总是跟不上，对经理人的看法上可能还有更多的分类和更高层面的经理。但把经理人放在历史的、动态的背景下看，能否把一个不好的企业做好，把一个战略定位受到挑战的企业创造性地转变，把一个小企业发展大，把一个原来就有规模的业务做得更有创新和发展，把一个企业组织的潜力全面激发出来推动持续的进步，这些使经理人的进步分开了层次。而这也是企业经理人这个职业的本质要求。
学生不是职业，所以学校里的好学生都是暂时的，虽然我一直认为一所好学校中好学生的重要性不亚于好教师，可是在学校里做一个好学生并不是很难。许多人在学校里某个阶段或某个课目上都曾经是好学生，可真正难的是好学生自我求知欲的保持。很多好学生在离开学校不再被人称为学生后，学习的欲望也随之消退了。这时我们才知道，做一个不在学校的好学生要更难一些。
学校里的学习很具体，因为有考试，也很易评价，因为有分数，而过后的学习容易变得很空泛，有时学习一词甚至变成了一种客气。可现实中，学习这个词很严峻，很残酷，因为它在市场竞争中很大程度上决定了企业的胜负。无论你在学校里是多好的学生，无论你有多高的学位，它仅仅是一个过程的开始，就像在一个大的商店里仅仅摆了一些空的货架和标签，真正的内容要靠你来充实，而且要不断更换。现实中，学校里好学生的成绩不再重要，但好学生的精神很重要。
好学生不是强迫的，也不是利诱的，它是人类几乎是与生俱来的对大千世界的好奇和探究的本性带来的，是生命特质的高层次体现。而事实是，这种特质在不同时期表现在不同人身上会有不同的形式。好学生更不仅是读书，好学生的特点是好奇，是解决问题的思考，是不断积累的进步，是吸取所有能解开困惑的知识并系统地加工它而形成自己的认识。所以做一个好学生是丰富人生的重要一环。
好学生是可以培养的、可以激发的，就像人的其它潜能也是可以激发的一样，好的组织就会培养、激发人的好学生潜能。但我们常说的学习型组织意义不仅在于此，而且还要把这种精神发展到组织的整体，发展成为有使命有目标有共同追求的充满活力、创造和应对困难的组织行为。人人爱学习理论只是学习型组织的初步形式，是学校式学习的简单延续，企业中的好学生还会带动整体组织的学习。
实践是最好的课堂，可这个课堂仅属于有学习精神的人，企业也是一所好的学校，可它也仅属于有学习精神的人。充足的实践机会的好处是可以让参与者有最直接的体验，不好处是没有了学习的系统组织，学习和领悟变得没有规律。要想在企业中做一个学习者，要求有更多的自觉和用心。
好学生不是一种谦虚，而是一种积极，是一种态度和习惯，是一种年轻甚至是童真式的求知。能从学校里走出来的好学生才真是好学生，能从书本里走出来的好学生才真是好学生，能在企业里做一个好学生才真是好学生。有句老话叫活到老学到老，看来做个好学生是一生的事。
很多时，好的医生照料不好自己的身体，好的教师教育不好自己的孩子，很好的哲学家可以把人生意义给别人讲得头头是道，可自己遇到点烦心事也同样想不开。因为这些职业的知识在大多数人是身外之物，是工具式的学问自己并没有活在里边，真用起来就很生硬，不自如。
真正能进入到心里的道理一般都是自己经历过的，自己悟出来的，这时候所谓学问变成了身内之物，可以应付万变自如。所以经历和历史就对我们很重要。学校里学历史的时候也是把历史当成讲给别人听的故事来学，但慢慢想想，才明白历史的过程不是一种故事式的知识，历史是一种态度，是一种方法。历史学家都可以把历史细节探究得很清楚，但有多少人能让自己自觉地活在历史之中呢？
企业的竞争环境往往使企业普遍的思维方式是向前看发展型的，历史往往被忽视，特别是中国的企业，本来历史就短，变化就快，更顾不上回味历史。但现在看来对自身历史的回顾批判和提升是企业进步中最有力的方法，因为是自身的，不是别人加工过的，是最有体验的过程，一定最有心得，最刻骨铭心。这对于企业管理者作为个体，特别是企业作为一个组织都是最好的进步的营养。
我们常说某某企业把他们的历史保留得很好，有很好的企业历史的展室，看起来他们不仅是很用心地保存了历史的记录，更重要的可能是很用心地反思了每一段历史。企业不断在转变、进步之中，每一段历史都形成了根植于自身的经验，也形成了组织文化的一部分，好的企业一定是活在自觉的历史过程之中的。
企业在回顾自身历史时往往强调在过去多短的时间，企业得到了多快的发展。企业的健康发展当然是令人高兴的，但企业在成长中波折也是不可避免的，有波折的历史才是完整的，是每个企业学习进步中最宝贵的案例。如果企业历史被有意地修饰过而来证明管理者的成就，历史的意义就消失了，在某种程度上，一个企业对它的历史的态度与一个民族对自身历史的态度所产生的作用是一样的。
能从历史来看自身的企业才有长远感，自己才有平实和渺小感，遇到困难才有更多的坚毅。历史感会改变我们看问题的角度。
记得曾路经一座欧洲的小镇，镇边的山头上有座古城堡，500多年了，镇中 心有座教堂，400多年了，镇里有个政府的小建筑，300多年了，还有个邮局，也有300多年了。而这些老建筑，现在的人们每天还在使用。我相信在这座小镇上生活的人，因为历史的熏陶，对事情的看法可能有很多不同。
怎样才能正确评价一个经理人的能力和业绩？针对这一问题，尽管理论和实践都有了许多新的探索，但至今仍有一些人没有真正跳出以短期输赢论英雄的圈子。因此，在企业里，近期盈利多的经理人一般都会更受重视，他们的自我感觉也比其他人要好一些。其实，这也没有什么不对的，贡献较大的人受到较高的评价也是应该的。但是，如果我们的思维只是停滞在这个层面上，只以短期盈利多少评价经理人的优劣，企业的进步就会出现大问题。
如果某个经理人把一个好端端的企业搞糟了，市场丢掉了，业务萎缩了，盈利大幅下降了，甚至出现了债务危机，不论有多少客观原因，他也难辞其咎。对这类经理人的评价一般没有太多的争议。除此之外，经理人还可以由低至高分出这样几个层次。
总之，对于经理人如何评价，反映了这个企业的经营境界和价值观。毫无疑问，一个具有科学发展观的企业，是不会以短期输赢论英雄的。
人说企业管理的核心在于管人，有人说企业管理的根本是财务，也有人说没有好的企业文化，企业不可能管好，可是这类讨论说了很多年，我们并没有从中得到什么妙方，管好的企业不是因为某一个方面做得好，管坏的企业也不是因为某一个原因。
谈到如何管理企业，一般人往往会认为总有一种最好的方法，其实这种方法根本不存在，机械地套用任何别人成功的方法都会是危险的。企业所处的地理、社会、人文、政治等环境的不同，时间的不同都会要求不同的管理方式，而我们能从别人那里学来的不过是一些大的原则，如何有效地运用这些原则是由每个企业自身能力所决定的。管理的真谛在于学多因素的不同组合和协调，而这许多因素每个都是变量，它们的组合也是变量，这样就组成了几乎是无数个组合。企业管理就在于如何调整这些组合，而不是试图找到一种一成不变的最佳组合。
企业所处的阶段不同有不同的问题，其要求的管理方法不同；管理者及员工的素质不同也会要求不同的管理方法。
在此我想把我所见到的不同管理方法讨论一下，每一种方法无所谓对错，但其不同组合则会形成不同的管理效果。英国管理学家查尔斯汉迪
（CharlesHandy）说，希腊人至少承认不同的上帝，管理学至少也应承认不同的方法。
把不同的管理方法列出来的好处是可以使我们找到最合适自己的方法，也可以较有目的地去理解其他企业的管理，最终可以自如地运用这些不同的组合来达到管好企业的目的。
早上一进办公室，就有人找你——客户、同事、下属或老板。你用你的直觉（commonsense）一一应对，你很忙，也很努力。如果一旦今天没有人找你，你会很闲，不知道做什么。你是在许多人的推动中被动地起作用，你的目标、计划、原则都不强。这就是我想说的管理方法的第一种，叫随意法，这样工作的人不少。
其实我们每个人都在主动和被动工作着，如果一定要分清什么最好也难。不过从管理的角度来讲，随意管理方式大都是很初级的管理，这样的管理者是在用自己一般的生活经验和优劣标准来进行管理，这就使随意管理有了很大缺点。随意管理的特点之一是亲情，看我是否喜欢对方来决定这件事是否要做；之二是喜好，这件事是否符合我的口味；之三是短期，随意化并不是不追求经济利益，它是一种不自觉的追求，随意化的口头语是“什么赚钱干什么”，所以它的目标通常是短期的，因为你总是被动的，你的赚钱目标通常难达到；随意化的管理特点之四是不敏感，这个世界怎样在变，你所处的行业怎样在变，你并不关心，你的观察方法和知识架构已形成了，很难改变。说了这么多随意化管理的不好，听起来随意化管理者好像是坏人，其实不是，这不过是一种特点，我们每个人都或多或少有随意管理的倾向，因为它较轻松，轻松是人人都喜欢的。但是，关键要看这种方法在你的管理组合中占了多大比例，如果在战略问题上随意就要出大问题。
比如一项投资建议，如果随意法的管理者看，就可能只看可行性报告是怎样分析的，能赚多少钱，多少年挥手等；而如果放在专业的投资人面前，他可能会看行业前景、经济前景、规模和市场以及撤出投资的流通性等；如果由一个企业管理者来审查，他可能就不仅要看上面两方面，还要看是否符合公司的战略定位，管理能力是否跟得上去，未来发展的竞争地位如何，自身的财务能力如何等。
随意管理是大多数公司发展的一个阶段，大多数业绩不好，甚至破产的企业都是因为在其管理的组合成分中随意的部分太大，时间太长，这样一来公司不仅不能壮大，还会出大问题。
因为想入股深圳万科，与万科的同事谈到万科今后的方向时，我说，在万科发展的现阶段，资本或企业规模会取代细节而变成公司进步的主要动力。没想到这句话引来一些批评，大家说企业中细节的管理永远是重要的，企业的进步主要应靠精益求精的细节管理。
这两种不同的观点也正是我在组合论中想要说的思维方法，企业管理是多种因素的结合（目前这些因素还没有能穷尽它），不可以过于强调一方面忽视其它，资本规模和管理细节一直是企业中两个重要的方面，但在企业发展的不同阶段，面对不同的竞争环境，它们两者的重要性会有所不同。我说资本会取
代细节的意思是讲在万科发展的现阶段，资本和规模对公司发展的推动力及空间要大过对日常细节的管理，虽然细节管理也是不能缺少的。
其实，在公司发展的不同阶段，公司发展的主要动力会繁盛变化的，像产品推出时的市场拓展，R&D大量投入后的新技术使用，新机制运行后的管理体系进步等，都会是企业发展的主要动力。企业领导人的责任就是认识到这些主要动力的环境和动机，并充分发掘它们的潜力来推动企业进步。
万科在国内住宅业的成功原因之一是因为它较早地认识了人与居住环境的关系，较早知道了要种树种草营造环境，较早知道了要研究户型，要搞午夜管理等这些建造商品房的必要细节。这在当时可以说是战略，因为当时大多数内地发展商还在建土头土脑、变化不大的板楼，因此万科脱颖而出，品牌产生了。但现在这些就已变成了细节，变成了所有发展商都知道的东西。细节就是你必须做好的东西，因此当大家都在比谁做得更细的时候，万科就需要新的战略，要建立新的竞争优势。
地产的核心是地，地的核心是位置，位置的核心是城市的规划。地产商不能对城市规划深入认识并介入其中，不能与政府一起来达到改善城市环境的目的，它的市场地位建立不起来的，而要做到这一点，就必须要具备大的资本和规模。在大部分发展商的售楼处都美轮美奂并铺了红地毯的时候，资本及规模的战略定位就会使万科与竞争对手再拉开距离，从而带来发展的新动力。组合论就是说既要谈战略，又要谈细节，企业战略在不同阶段必须有不同的转变，但细节的追求却是永久的。
以前听说日本公司的员工热爱公司，汽车厂的工人在回家路上看到自己公司生产的汽车停放在路边，上面有灰尘，就会上去把车擦干净。现在看来这可能是个文化现象，相信这类事情今天在日本也不多了，因为日本的社会文化也随着经济关系的转变在变。企业文化同民族文化是一样，是表现在有约成准则之外的人们惯常的行为。把文化这个概念放在企业里，让企业管理者更增加了人性的一面，也使企业管理更难把握。
企业文化说起来很要紧，可做起来常被忘记，也不知如何下手，有人说某个企业好是因为企业文化好，可是企业文化的形成与企业的产品、企业的市场、企业的人事又是什么关系？企业文化的地位就像图书馆里的古书，很好看，不好用，容易被忽视。企业文化有时被看作企业的化妆品，用来表现在企业职工
联欢、对外宣传、企业刊物等方面。可是一个面色红润、精神很好的人通常不是因为用了化妆品，任何企业文化的形成都有深一层的原因。
有时看到一个企业的职工礼貌不好，我们会说这个企业没有企业文化，其实，没有一个企业是没有企业文化的。企业文化是企业游行规则以外的东西，是与企业一起存在的。在最初的生产汽车流水线上，企业文化的表现更多是纪律，是服从，是劳动力与金钱的交换关系。当企业管理者意识到人作为生产要素的一部分是无法全部以纪律和交换来管制的时候，另一种企业文化就产生了，这种企业文化是通过激发人的热情来提高企业效率的。
前几天参加香港财富论坛时，遇到一位很优雅的法国女人，交谈中知道她是一家很大的国际律师行的主管，便问她可知道她律师行的一位律师，谁知她说这个人是一个淘气的孩子（naughtyboy），已离开律师行自己创业了。
那位律师曾给我很好的印象，热情、直率，可她在她的律师行做得并不好，因为这个律师行要求的文化与她自身的行为差别太大。我相信她也会做好律师专业的工作，但在没有成文的文化层面上，她的行为准则与环境有差别，她只好离开。
由此也可看到公司文化的形成首先来自公司高层的管理理念，来自于管理理念与社会文化、个体目标的沟通与配合。公司里对客户是什么文化，同事之间是什么文化，对社会、对公众是什么文化，公司员工对公司、对公司的投资者是什么文化，这些事情可能都有写在纸上的条文，可是，纸上没写的，写了的条文如何被执行的，公司里的人心里都有一个行为准则，这个行为准则才是企业真正的文化，而这个基本准则的形成来自于社会文化大环境下的公司核心价值观。
比如：什么人是公司的英雄，相应就产生一种企业文化。如果创新者是英雄，公司就形成创新文化；如果勤奋者是英雄，公司会形成勤奋的文化；溜须拍马的是英雄，公司就会形成溜须拍马的文化。公司会有多重文化，公司中有大文化，还有单位的小文化。你进了一家公司，如果觉得舒服，可能是有相通的文化，而这个文化则是公司经营过程中长期形成的结果，因此表面学别人的文化是学不到的。
公司的目的是价值增值，积极的公司文化带来的是效率提高，是可以直接服务于目的的；而这个效率不是来自于组织的严格，纪律的严明（当然这些也是必不可少的），而是由公司文化带来的效率，源于人们心中，是最低成本的
动力。听说有家公司在请员工时可以给相对低的工资，但还可以请到好的人，因为人们喜欢它内里的文化气氛；文化在这里变成了有价的东西，因为它给人提供了一种环境，生活的环境，工作的环境。社会文化创造的是社会的生活环境，企业文化创造的是企业的环境，每一个企业的生存由于发展都会依赖于这个环境。
记得以前在美国看过一个电视节目，叫FightBack（反击），是专找电视广告的毛病，谁的广告夸大、误导，这个节目就“反击”谁。
有个圆珠笔的广告说这种笔写起来笔尖很滑，可以做电唱机的唱针，FightBack节目就做了试验，证明这种笔尖不能做唱针，后来生产商迫于舆论，改了广告。这件事也引来很多争论，就是广告对产品的宣传可以到什么程度，有些想象行不行？
我觉得从生产商来说，当然想引导人们去买它的产品，有点渲染是应该的，消费者最终自己应该有能力来判断一个广告的真与假。可事实并不是这样，消费行为像人的其它行为一样，在它变成一种群体行为后，个人的判断力受外部环境的影响很大，特别是当消费不再是人们基本的生理需要时，消费选择就变成社会化的了。就像一个人，当他仅仅有钱买面包充饥时，他很清楚面包与金钱的对比关系，可当他有多余的钱可以自由选择鱼子酱时，鱼子酱是来自于俄国还是芬兰，是何种牌子，对他就重要了。于是，周围的人选什么品牌对他的选择就会产生影响。
由于消费者最初选择商品是基于商家marketing（营销）的信息，因此如果 对营销中推广环节没有任何道德制约，营销就可以通过群体的消费行为来误导消费者，这就是为什么我觉得像“反击”这类节目有意义。
即使营销行为被限制在道德界限之内，它对消费的影响和引导，甚至对需求的创造都有十分直接的作用。组合论想说管理是多种因素的组合，每种因素在不同时期，不同企业有不同的重要性，会对企业产生不同的推动力。营销这项因素不仅能在短期推动企业的运营活动，而且在长期积累并创造了企业的价值过程中起着重要作用。
现在有越来越多企业的业务成长主要推动力来自于营销的进步，有越来越多的企业称自己为营销公司（marketingcompany），像Nike、可口可乐、P&G， 都公开称自己为营销公司，它们所有的其他经营活动，像生产，R&D，都是以营
销为中心的。除了前面讲的一些公司，还有Disney，可算营销企业的典范。我去过几个地方的Disney，说实话，与深圳的欢乐谷差别是有，但没有那么大，可是其营销的范围和规模却差别如天地。
营销类企业没有生产，像Nike没有自己的工厂；可口可乐在中国的灌装厂只有不超过20%的股份，甚至它的设计，也是外派给别人来做。它们自己做什么，做营销。营销主要分为三部分，一是Branding（品牌策划），二是Pricing（定价），三是Distribution（分销），这三者放在一起，便成了经营活动的指挥者。
过去的推广营销活动，主要集中在日用消费品，这几年，甚至一些工业机械、医疗用品，都很有意地在商标和推广上下工夫。营销对企业进步的推动力，对消费的引导，甚至对消费活动的创造，正起着越来越多的作用。
营销的核心是把企业产品在消费者心目中建立了一个地位，其中包括价格、质量、功效等通常的考虑，也建立了生活品位、社会地位等方面的社会心理感受，它的活动开始于促销的短期目的，而有远见的企业则把这些活动最后积累到以品牌为代表的企业价值上了，如果一个企业的品牌价值大过它资产负债表里资产的价值，这个企业一定是很成功的营销企业，而营销活动通常会带来更高的回报。企业的营销活动其实最终是形成一条产品的生产和消费的信用网，像银行所形成的金融信用网一样，它不仅代表了一个相对稳定的交换关系，同时也提高其自身在经济活动中的价值，更可以有效地把竞争对手关在门外。
我前面讲了经营一盘生意的不同方面，尽管每一个方面都可成为独立的课题，但只有把它们放在一起才是一盘鲜活的生意。其实商学院里的课题设置也是一个组合的方法，不过通常学生们只会注意单一的课目，不太理会它们之间的关系，就像一个孩子着急去捡皮球时，往往不会看脚下的石头，只有当他跌了跟头，又没拿到皮球，他才会想想皮球和石头是什么关系。
生意模型就是探讨各种生意要素之间的关系。模型本来是个建筑上的词，后来又变成数学的词，前些年又变成经济学的词，最近又成了管理学的词，实际上无非是想在不同的生意因素中建立起一种关系，一种函数关系。可惜这种关系在不同时间、不同地方、不同客户都有不同的变化，也就是说有不同的模型。
最近一段香港经济不好，大家见面都愿意怀念旧时好光景，特别是地产，
大家说不知什么时候地产市场会再兴旺起来。其实我看香港地产再也不会像过去那样兴旺了，不是因暂时的什么原因，而是因为它的生意模型变了。土地政策变了，房屋政策变了，生意模型也就该变了。这些年香港最好的地产商到香港以外的地方没有赚到钱，这不是因为他们不懂建筑，不懂推销，而是他们想把香港的生意模型用到别处，可惜在香港适用的地产生意模型在别处不适用。
最近我接触过几个内地环保项目，环境保护是个大课题，环保产业是个大产业，可是环保项目的生意模型很难建立，处理污水，处理垃圾，特别是在国内，如何投资，什么政策，谁来组织，向谁收钱，这些问题都不确定，就很难建立一个相互的关系，你光说环境保护有前景，可是如果不能在产品供求与市场服务之间建立一个清楚的模型，这个行业就很难吸引生意人投资。
其实生意模型就是做生意的方式，它的最大特点是变化，因为各种生意因素随着时间、地点、竞争环境的不同而不断地变化，生意模型的变化要求企业从专业技能到心理状态，从人员组成到组织架构都要变化，变得慢，变得不彻底，变得无效率的企业就会在竞争中失去生存的机会。
听说麦当劳最近在中国开始特许经营，这个公司在国际上的成功来自于特许经营。可是它来中国10年，没有搞特许经营，而且改变了它在美国本土的供应品种，因此在中国麦当劳的生意模型的变化相对于其它国家是很大的。现在看来，它做对了，如果它一进入中国就开始想在美国那样搞特许经营，发展规模可能会快一点，但麦当劳在中国也许就没有今天的地位，因为在极富变化的中国饮食文化中，麦当劳一定会变得面目全非。
最初要写《组合论》的冲动是因为觉得企业进步的推动力是来自一种组合的力量，而这些组合中又有不同的因素转换着起主导作用，有时是技术的，有时是市场的，有时是战略的，企业经理人的工作就是要找到或创造这种力量来促成企业的进步。我们所处的环境，这种不断转换的力量就更多，不可能说完。
各位来宾大家好！
昨天晚上说话太多嗓子哑了。再次代表中粮集团，代表中粮酒业，非常衷心地容幸地欢迎大家来到这儿参加这个年会。从这个会开始，就本次议题“重新想象本土价值”说几句，我突然觉得我们这个中国的有很多大成长。
从昨天下午，和柳总在球场打球，也是争来争去，关于打标杆，是老外带来的。刚才鉴于领带还是正装的问题，也是老外给我们带来的。周围人是逃不开老外的，事实上中国人的生活让老外给控制了，我们在这边不自觉地觉得应该是这样的。
在回想起来，觉中国人一直在和西方的所谓的民主自由、基督教文化这么一个经济体里面，在亚洲国家里面，中国人处理得好，当然他们有八国联军有英美联军来欺负，所以中国人很好。但现在日本、印度、韩国、这些地方、国家，他们和老外的关系处理对相对好一些，根本或是有一个民族的问题。中国人有一个特别，什么特别，就是极度地自信，极度地自卑。中国人一说搞企业马上谁也不敢想，但中国人说搞东西要找老外管，中国人有两极的特点。由此，今天这个题目“想象本土价值”，这个题目我觉得也是一个创造出来的一个题目。因为一般的企业，西方的企业属于他们聚在一起开一个会的话不会这样。因为他们一开始可能觉得如果是像在中国这样的国家，本来本土价值应该没有什么可讨论的，因为企业可以归类成这样。
第二，他们说因为我说这个话一百多年前中国的领导人已经讲过了。“世界是平的”当时是受到西方的这种进步，所谓的对中国的侵略，当时说到我们伟大的企业家不多，去外边转了一圈学习，他们应该是平的，是通的，拦也拦不住了。不开放，不妥协，不变法，老佛爷拦也拦不住。
那么这样的话，今天反过来说我们本土价值。里面是一个中国人要在创造一个词出来是“本土价值”，什么意思？我们看我们自己本土上能不能搞点什么事出来。由此也想到，几年前，大家都在讲出口创汇，引进外资，这个是我们当时一个基本的一个经济目标和评价的体系。
今天我们刘书记在这儿，那时候我相信，我们到蓬莱来，有人跟我们讲一定先是说，我们今年出口外汇是多少，年外汇赢利多少，在外资里面签约多少，
实际到位多少，开工多少，非常具体。为什么？因为当时中国的评价系统是一个这样的系统，我现在来了一个新提法，叫做“减顺差，找平衡”。外汇多，现在的外汇多有外汇引起来的所谓的货币发行量的问题，我们经济里面最大的一个头疼的事。我们的社会方面政治上的外交问题上。我们进入一个新的环境里面，现在中国再往前走，靠过去的所谓的出口、外汇走不动了，不是我们不想走，是因为走不动了。再一个是麻烦是老外给我们带来的，中国人一直存在和老外的矛盾中，在国际环境中逃也逃不出来，你本来以为你想怎么样，怎么样，逃也逃不出来。
我记得很多年前说的。华尔街公司发股票，最后的定价放在拉斯维加斯，我晚上看了报纸，看了拉斯维加斯赌场的人流非常多，我大概跟一个老外说，我说你们借了中国人的钱就玩吧。美国人是这么做的。我们现在的问题是我们是自己搞企业，我们就忘了中国本土的价值，我们一定要去外国，一定要走向世界。理想对不对，也是很对的，为了走向世界而走向世界，往往是不对的，往往会带来很多的毛病和问题。
像联想有个和IBM有一个联合，走过这么一段过程是不容易成功的。我最近见过联想的老外，现在就是从这个发现本土价值。我们的中国人消费品市场也好，中国的经营规模也好，给大家提供这么一个环境，而最主要的是中国经济主题里面，真正的国有企业以外，外资很多。我们真正的民族的、民营的更有活力的、年轻的企业，我们目前的数量、质量都不够。由此带来一个我以前说过问题，就是说中国人老算GDP，我今天不应该在周教授的面前班门弄斧说很多GDP的事情。我们中国的GNP，因为我看老说95年联合国在美国的受理之下通过的方法把GNP换成GDP，只要在你那儿，你就是算你的了，那么就给国际化资本的国际扩张带来一个统计方面的问题。我们中国的GDP一算，是20多万亿了，人均算多少多少。大家一看挺高兴，一说美国，我们的差距越来越小了，那个不是的。为什么因为我们的要算GNP的话，要美国的企业算出来，我尝试去算感觉算不清楚。实际上这个GNP里面包括它自己所有在国内外投资的，算在这个里面，那么中国的比例，中国人的民族性的东西少了。那么我觉得，最终，我不是说民族情绪，企业的精神也好，一个民族的成长也好，最终最终还是要看民族所掌握的自身掌握的资源，但是很多的因素包括是财富，而不是说你这个地方借了一个地方给别人，让别人搞这个企业，你把他数字统计出来。
我觉得这个是一个很大的分别。这个话实际上在几年前我也讲过。但是，
受到很多很多抵制，人家也不是抵制，就是没有人理。就是改革开放，不能说GNP而是说GDP。现在这个题目是给所谓的中国本土的企业提供了一个新的平台，从平台上我们看出希望在本土有本土的企业家进行经营出本土的品牌，可以真正地创造出价值以GNP的形式去反映到国外，不要让它来只是一个统计数字的一个作用。
但再次我要再说，也不需要闭关自守，不需要海外，我觉得应该是要在中国人有一种大度、宽广的胸襟和有一个经历了30年改革开放以后的凝聚和视野和思维的成熟来看一个企业，我觉得应该中国企业家“未来之星”如果能在真正带领中国本土的市场和品牌做得很成功。我觉得是对一个民族的未来做了一个贡献。
谢谢大家。
第一次去达沃斯，去之前就想回来后应该写点关于达沃斯世界经济论坛的事。因为过去达沃斯听得很多，知道这个会题目大，要人多，好像要解决世界经济所面临的所有难题，所以心目中的达沃斯会议是一个很崇高和神圣的事。可会开完才知道，达沃斯会的内容不需要写了，因为从开会第一天起，会议的内容几乎是以直播方式向全世界报道，再说就重复了，也过时了。可去了一趟，身临其境，达沃斯的会有些事还是让人感到出乎意料，虽不是什么高深高明的见解，说出来，可能对我们想事办事的态度有些触动和启发。
达沃斯是瑞士的一个小镇子，用瑞士的标准看，可以说是一个很朴素的小镇子。去达沃斯其实交通很不方便，又要转飞机，又要坐汽车走两个多小时的山路，路还不太好走。所以去达沃斯很有点愿者上钩的味道，也让人感到有点酒好不怕巷子深的自信。可这个会开了几十年，越开人越多，越开影响越大，但据说一直也没有人为了这个会来的政要多而专门把交通改善一下。
达沃斯这小镇上有一万多人，原以为他们一定会因为这么高级的会在这儿开感到很荣幸，但看起来他们好像对这个会也无所谓，没看到欢迎的标语和人群，也没见到“镇长”、更不用说欢迎宴会了。镇上有几十家小酒店，好像没有酒店是为这个会而建的。因为来开会的人多，达沃斯小镇上酒店不够，许多人要住在一两个小时车程以外的地方。他们晚上要坐火车回去，第二天又兴致勃勃地赶来，好像也没有什么怨言。达沃斯是个滑雪的地方，滑雪度假的人很多，时常在电梯里要与滑雪的人挤在一起，也没听说因为这个会要限制滑雪的人来，他们好像觉得滑雪度假起码与开会一样重要。达沃斯的特点就是雪，街上的雪完全没有清扫，车和人都在雪地里走。傍晚许多小街口上堵车，据说疏导交通的人是业余的，他看到车太多了、自己也不管了，一个人躲到路边上嘿嘿地笑，不知他心里在想什么。达沃斯的论坛是世界级的，可它也没有一个像样的会场，许多设施都是临时搭建的。分会大都在小酒店的餐厅里开，几乎所有的会场都不够座位，包括开幕时的大会，参会者到晚了，没有空位就要在会场外面等，等到里边有人听烦了，要离场，出来几个，进去几个，好像大家习惯这样了，认为这才是达沃斯。虽然这样，可当你需要服务时，它又周到得让你吃惊。我因为把大衣存忘了地方，把存衣牌给一位保安模样的人看，他一路
带着我去找进门时的存衣处。一路上我遇到两位熟人，与其中一位寒暄的时间还挺长，可那位保安一直站在旁边等着，我都把他忘了，他还在微笑着等，搞得我倒是很不好意思。
达沃斯看起来一切都很随意、也有白雪皑皑的山恋和迷人的阳光，可来这个小镇开会并不轻松。不要说开会时因为美国次贷带来的凝重气氛，会议的日程就是一本很厚的书，每一个题目的讨论也代表了当今世界对这个问题的认识水平。如果你不事先做好准备，可能不知道该去哪个小酒店开会。会议的每个专题是精心选过的，而且在内容上对每一个专题，会议的组织者都做了深入的实地调研，这才形成了引人入胜的主题和思想。达沃斯这个小镇因为开会而出了名，而这个会，也因为它的内容使得它有点满不在乎的形式变得那么自然，那么有自我散发的吸引力。
过去的一年多、世界粮食市场发生了巨大的变化，因为粮价平均上升了一倍多，人们对粮食的看法也发生了巨大变化，粮食成了一个很热门的话题，食品危机成了国际性的担忧。可是在最近几个月，国际粮食市场又一次让人们吃惊。在大家一致认为的引起粮价大幅上升的因素基本没有改变的情况下，世界粮价各品种普遍下降了20%—30%。虽然这其中有小麦的恢复性增产，也有对其它品种下一收获季的乐观预期，但长远的产需格局并没有改变、引起人们担心的库存消费比也没有大的变化。但粮价下来了、紧张气氛也大大缓解了。
像人们对金融产品的价格变动反应容易过度一样，这一次，人们对粮食的反应可能也有些过度，世界粮食和食品危机看来没有这么快就到。但人们的反应也不是没有道理，因为不论有没有这一次价格的起落、粮食这种简单的农产品、口粮产品，其实在过去的十几年里已悄悄地、但采刻地延展了它的属性，小粮食变成大粮食了。粮食的事变得更复杂了。
粮食已成为一种国际性更强的产品。虽然粮食供应一趋紧，不少国家短期限制了粮食贸贸易的暂时走向。价格合适，有人就会供应粮食，除去传统的出口国，未来南美和黑海地区会有更多的粮食进入国际市场。
粮食已成为一种市场性更强的产品。过去许多产粮国的农民靠保护价维持市场价格，现在美国粮食的市场价已高过保护价几倍，保护价己名存实亡。市场价不仅仅提高了农民收入，更重要的是它刺激了农业的增产。相信经过这次粮价波动后，市场和价格更会起到刺激生产、平衡供需的作用。
粮食已成为一种金融投资性更强的产品。因为国际贸易量的不断增加、因为粮食的产品用途不断扩展、因为参与粮食期货投资的资金规模不断扩大，粮食作为投资品的性质在不断增强。这加剧了粮价的波动，同时也给贸易及加工商提供了套期保值的可能，机会与风险都提高了。
粮食已成为一种与能源甚至其它资源性产品联系更密切的产品。粮食与生物能源的联系显而易见，但只要美国、欧洲不改变它们的政策，这种联系就会继续，但它也会受到石油价和粮价对比关系的制约。同时，粮价也会与生产国的其它产品出口相联系，如巴西因其矿产出口多，汇率在过去几年上升了一倍，也间接地推动了其大豆出口价，从而影响了世界大豆价格。
粮食在消费环节已更多地由直接的口粮演变为蛋白质食物（如肉、蛋、奶）的消费。这在发展中国家尤其明显，口粮的消费在下降，蛋白质的消费在提升。饲料会变成粮食需求中越来越重要、要与口粮平分秋色的部分，粮食会更多地由直接消费的产品变成间接消费的产品。
粮食在生产环节已由相对分散的农业生产的产品逐步进入工业化生产的产品。土地的集中，种植规模的扩大、科技的应用，效率的提高、物流设施的配套、与市场联系的密切，都会使农业更加工业化，使产品更标准化。这个过程大多数发达国家已经走过了，在粮食的新格局下，发展中国家也不可避免地要这样走。与此相联系，粮食的贸易会变得更加有服务性、分销性和物流效率性，而粮食加工会要求更加有技术性和品牌性。
大粮食的格局需要我们对粮食的经营有新的思维。
京西单的大街上，最近多了一幢楼，叫大悦城，是个商场。我说多了一情楼，是因为看起来类似的楼，在北京、在全国已经不少了。大悦城这成，如果没有点特别的东西，就会像是在已经很拥挤的货架上又多了一件商品，在熙熙攘攘的大街上又多了一个人，不会引起人们的注意。
大悦城会被看成是一个地产的项目。一说到地产，我们周围专家很多。中国的地产业从关注买地盖楼开始，到关注设计规划，到关注环境服务到关注品牌和投资价值，已走过了很长的一段路。我说专家多，是因为这个发展的过程给很多人提供了一个浓缩的经历的机会，只要认真看，认真想，可能就会变成专家。可大悦城在今天仅靠这些大家共同进步认识到的智慧还是不够的。比如几年前我们还在津津乐道出口创汇，今天我们不说了，今天我们说外汇储各增长过快了，说由此还引起流动性过剩了。今天我们挂在嘴边的CPI、GINI（基尼）系数、Engel（恩格尔）系数是发达国家的普通人也不常听到的经济学术语，可今天，中国的老百姓都在用它来理解周围环境的变化了。社会进步了，进步了的社会对今天出现的任何产品都会提出更高的要求大悦城也是一样，不能仅是一个简单的地产项目。
大悦城定位是商业物业，这里也有一个英文词是不需要翻译人人都明白的，就是Mall。虽然这样的商业物业形态在中国市场上出现时间并不长、很可以算个新事物，但发展很快。美国几乎用了三十年的时间让大家接受它，可在中国大约五年的时间，大家就习以为常了。这种物业形态本来想改变人们的购物休闲方式，甚至想影响人们的生活方式。但是Mall在中国很快出现了同质化。因为从客户定位到商家组合都很雷同。雷同的产品如果不能创造更多的需求，也容易陷入仅仅是价格的竞争，所以今天仅仅是Mall或者商业物业也不够了。可西单大悦城就在这个时候出现了。
大悦城是想再往前走一步，它想把从Mall这个看似复杂的庞然大物当成一件顾客可以自由选择的商品来看待，想把Mall再分类，再差异化，想客户定位再准确、想根据西单的人流消费特点再延伸，把大悦城定位成年轻、时尚、有活力的消费地。它不再单单追求高端的Mall，也不想追求涵盖一切的Mall，这样也就有了大悦城今天的商品组合，也有了大悦城内部的设计，也有了大悦城
中的休闲娱乐和餐饮，甚至这样才有了大悦城的形状、颜色和外墙。市场中产品定位的细分是竞争和进步的结果，如果消费者能有意或无意地感受到大悦城的这种努力，Mall这种产品就又进步了。
定义了一个产品的客户群，就像定义了一个人的年龄段，由此也就引出了一个产品的性格。性格是无形的，它不仅仅通过建筑和商品展现出来，有时硬件和性格也是背离的。大悦城的性格要与它的定位相吻合才是一件成功的产品。说到底任何一件产品都代表了它背后的人，Mall这样的产品不过让人感受得更直接。大悦城的性格会从它的笑脸、它的语言、它的服务它的态度、它从总经理到保洁员的眼神里透出来，感染到每一位顾客。它空气中应该弥漫着年轻和阳光的味道，来的人不仅因为要购物，还因为它的感觉，不仅因为它的商品，还因为它的性格，这样才是一个饱满的Mall，否则它的进步就还不够。
大悦城刚刚试营业，它能做到这些吗？它能引领这个升级和进步吗？还不知道。如果有时间，你最好去看看，相信这是一个很好的案例。
金融危机来了，现在想想，过去大家都认可的智慧到这里不管用了。所有的智慧只能告诉你世界有许多不可知而已。世界再一次在这里把好与坏的企业标准区分开来。雨大了，辉煌的大厦也漏雨了；风大了，挺拔的旗杆也倒了。风雨之中抬眼望去，老的智慧、旧的准则好像又回来了，也可能它一直也没有离去。什么企业是好企业，什么是坏企业，企业中，什么盈亏是好的，什么盈亏是坏的，过去这些道理容易说不清，也难以让亢奋的人们信服，今天回头看，基本的事情更清楚了。谁都不想看到亏损的企业，可企业中有些亏损有时并不比盈利可怕，直接的例子是今天的次贷。如果当时早些把这些坏账撤掉，可能会产生一些亏损，但不会这么大，也不会是灾难性的。但人们不想看到当时的亏损，就看到了今天的灾难。汇丰银行是较早的处理次贷资产亏损的银行，今天也是股价跌得最少的企业。还有一些亏损是在企业发展中必然会产生的，是企业战略进程中绕不过去的。当然，亏损越少越好，不亏损更好，但这样可能达不到企业发展的战略目标。好企业在转型中、新业务建立过程中，特别是初期的亏损，都是为未来的发展建立根基。同样，对于企业在自身核心能力的建设中所产生的亏损也应有充分的理解，例如品牌、渠道建设的支出，新产品从研发到推出的支出，科技方面的投入，商业模式调整中的业务波动等。这时企业亏损并不可怕，只要企业在按规划不断地进步中。亏损通常都是不好的，特别是企业经营决策不当，核心竞争力不强，长期产生的亏损。但有些亏损是必要的成本，是企业家的创造过程中的必经阶段。勇于面对理解并使企业减少亏损把企业带入良性的发展是管理者的责任。
相对于亏损，企业盈利就复杂得多。盈利很容易被认为都是好的，可有些盈利是坏的。直接的例子还是今天的次贷。华尔街风光的时候，结构性融资和投资的部门是盈利大户，资产和回报都在不断地膨胀，也就酿就了今天的灾难。不好的盈利很多，如过度投机性的盈利，财务报告中调整数字带来的盈利，通过大量的应收款、存货经营带来的盈利，没有现金流支持的盈利。仅仅是因为市场行情好而自己没有持续建立核心竞争力的盈利，企业没有长期的战略性投入而仅仅通过短期成本控制所产生的盈利，这些盈利都容易让人一时陶醉，而企业经不起长期竞争和市场变化的考验。
企业盈亏的好与坏，在企业发展的不同阶段企业所处不同行业、企业不同的战略目标的背景下，都有不同的诠释。在经营环境好、大家都相安无事的时候，盈利与亏损只是最后的一行数字，人们会很简单地用数宇之大小来断定好坏。可大环境不好了，盈利开始波动了，这时人们应该深入分析企业盈利亏损结构中的每一项了。把原因都归咎与金融危机并不能解决问题。
你的损益表中有多少是能持续的，有多少是不能持续的，有多少是市场环境变化引起的，有多少是经营决策或自身竞争能力不足而产生的。金融危机了，能引起我们更多的反思，更扎实地建立我们曾经相信过的基本能力吗？
遇到一位基金经理，原来是美国一家很大公司的高级管理人员，本想与他开玩笑说现在太多的公司高管跳槽出来做基金，不料他却很严肃地说他不是跟潮流，而是因为他实在讨厌了大公司的“内部”工作。他说他原来的公司可以为了一件内部的事情搞上几个月，处理公司内部自己制造出来的工作，可是，公司的努力市场看不到，客户感受不到，他感到很无奈才离开。
我想这种沉醉于内部工作的公司不少，而且这也是很诱人的或者说迷惑人的工作方法，因为内部的问题总是重要，内部人提出来的问题一般也都是紧急的，把内部的事情治理好才能做好对外、对市场的事情也是很对的，可是太多高管的时间用在了内部，公司就形成了一个内部的循环，会议制造会议，文件制造文件，内部的事情多了，就会形成内部解决问题的妥协与思维，公司的目标是什么却容易被忘记，甚至公司存在是为了什么也容易被忘记。
这几年公司法人治理结构很重要，大家花了很多时间在治理上；这几年公司内部架构调整多，大家花了很多时间在架构上；这几年公司讲发展战略多，大家花了很多时间在战略讨论上；这几年公司内部评价体系很重要，大家花了很多时间在评价系统上。这些事情当然很重要，很基础，而且问题会长期存在，可公司的生存和发展不允许我们仅仅停留在这些问题上，特别是不能停留在对这些问题的内部不断讨论上。公司做好这些事情的出发点应该是来自于外部的，来自于外部市场、客户和竞争的要求。
多元化企业讲内部协同，往往进展很难，除去有商业模式的设计以外，把内部的问题推到外部让客户自己去解决是典型的思维方法。内部协同讲了很久，问题很多，用了不少精力，可表现在市场上，客户没有感受到效率和利益。一个组织大了，内部结构复杂了，不仅是效率容易低，而更危险的倾向是把解决内部自身的矛盾和问题当成主要工作目标，而忘记了所有内部工作的目的是为了服务外部的要求。
记得几年前看到一家公司的组织架构图，他们没有如一般的公司一样，把官大的画在上面，把官小的画在下面，而是把客户画在了组织架构图的最上方，接下来是公司最接近市场的部门，董事会放在了最下面。问他们为什么，他们回答说公司组织设计的一切目的是为了服务客户，董事会不过是在推动这个组
织更有效率地服务客户。
从公司的组织文化来看，整体的，服务客户、服务公司业绩目标的文化占了主流，公司才是积极向上的。公司内部的热点话题是市场，是产品，是客户，是创新，是品牌，是业绩，公司才有竞争力。公司因为组织内部管理而做的工作当然很重要，但目的要很清楚。这就像盖房子，不能只打地基，老是不封顶，不入住；也像踢足球，不能只是中场传带，没有临门一脚；又像学生上学，不能只会努力复习，不会考试。在公司里，不能只关注内部管理过程，最终没有销售。内与外的平衡，由内到外的转变，是公司进步的过程。
亿救市方案通过，美国报纸说金融界在屏住呼吸看下一步发生什么。其实谁都知道7000亿是不够解决问题的，但7000亿的信号很明确，美国政府、国会不能容忍它的经济体系这样坏下去。它宁可背离坚守了多年而且引以为骄傲的自由市场原则。美国的教市行动在理论上已根本动摇了它的经济体系的根基，会对未来世界的发展带来深远的影响。
但更重要的是，对美国这个国家来讲，它还可以维持它所制定、主导的世界金融的规则，保持美国在这一规则下的超级有利的地位。这个地位使美元长期作为世界储备和支付货币，使美国的联邦储备局几乎成了全世界的中央银行。这使得美国作为一个国家，但却可以像一家公司一样用全球的资源来经营自己的业务，表面看起来它会造飞机，造电脑，但这些实体经济背后的支持是它从个人到公司到政府都有巨大的全球借贷资金使用，而且这些融资因为美元的地位和美国的货币政策使得它得来很容易，成本很低。
企业间竞争的规则很重要，国家间竞争的规则更重要，为了保持这个超级有利的规则，7000亿的救市就很有必要，几乎要把银行的坏资产全部国有化也可以容忍。而且这7000亿最终由谁来埋单还不甚清楚，但最终要由全世界，特别是持有美元资产的国家来一起埋单看来是不可避免的。因为这个过程中一定会有某种方式的贷币也就是美元发行，美元流动性会增加，美元会贬值。如果再加上接下来可能会有的刺激经济、减息等方案，这7000亿最终很大部分会淹没在因贷币政策的调整而带来的国家收益之中。也有人提议说，中国应该把它持有的美国政府债券转成持有美国公司的股票，这样风险和收益才成比例，但谈何容易。最近一连串的金融机构之间重组合并都是美国公司，美国政府不会轻易地让外国人真正成了像GE、高盛这样公司的大股东。美国的开放是一回事，国家利益又是一回事，讲到国家利益，是很实际的。现有的金融规则和运行的方式与其说是秩序，不如说是利益分配的原则，看起来很公平，实际上很不公平，但你也怪罪不了谁，因为历史就是这样走过来的，这里没有玫瑰色的道德准则。
其实，美国的救市行动在国内也是一场利益分配的争执。如果让有大量次贷资产的公司都自己负责、先让它的股权价值损失，再让它的债权人损失，当
然没有偿付能力又借了抵押贷款的借款人也损失，这样自己问题自己处理，市场的错误由市场纠正，这样在自由市场下是最公平的。可是不行，因为规则最终是由富人来制定的，他们一定会来维护现有的秩序、现有的规则。规则得以维持，地位和财富就得以维持。不过虽然华尔街的创造和监管的失当酿成了这样的大祸，美国也有不少好公司可以独善其身，而且这次危机成了他们发展的机会，这一点很值得做企业的人深思。
1929年-1933年经济大萧条之后，因为有了凯恩斯的理论，有了罗斯福的新政，有了政府的监管严密，也有了企业界经营理性的提升，主流观点都认为世界再发生经济大动荡的机会很小了，这些年来经济中出现的动荡也都是相对局部的，行业性的。可现在看来，人类的贪婪本性还是会在换了一种形式之下，通过专家引领的群体行为继续制造经济的动荡和循环。美国是繁荣的制造者，也是衰退的制造者。无论何时，规则是对它有利的，要想改变这些规则，非一日之功。
如果有人问你：“你想买房吗？”你回答说：“想买，但是没钱。”这人很热心，说：“没钱我可以借给你。”你不好意思了，说：“不行，我连首期也付不起。”这人看来真想帮忙，又说：“没关系，不用你付首期，我全额借给你。”你有些感动，怕给人家添麻烦，就又说：“怕不行，我借了钱利息也付不起。”这人看来很大方，又追着说：“不用怕，头二年可以先不付利息。”你觉得奇怪，想试试这人还有什么好处给你，就又说：“那也不行，我买了房也住不进去，我也没钱装修，也没钱买家具呀！”那人听了，想了想说：“好，这样，我把你需要的花费也借给你。”你没话说了，这笔贷款就成交了。
对话中的这个人就是美国提供次货的财务公司或银行，对话中的你就是本来无充足还款能力的借款人。这样，100万的房子可以贷款110万，利息虽然高了点，但这是双赢的皆大欢喜。因为银行钱太多，因为监管政策宽松，因为金融产品要创新，因为金融企业和房地产企业都要盈利，因为大家都相信房价还会升，特别是因为这位直接的放贷人可能不需要承担未来的还款风险，因为这个金融产品可以打包，可以分割，可以证券化，可以转让交易。这样房产的抵押贷款就从以前传统的Pime（优息利率，其实不是优意利率，就是达到借款最低标准的基本利率），到了Sbprime（次贷），又到了CDO，CB0，CLO，大家红火了几年，直到有一天，借款人真的不还款了，危机就来了。
最近见到香港的一位银行总裁，他说他的银行是全球50家大银行中很少的几家完全没有沾手次贷产品的。我问他为什么，他说其实也不是没有诱惑，因为利息要高出2%。没有做是因为看不懂，光是文件就有电话黄页的几本厚。他又开玩笑说，也是因为我们创新产品不够。见到一位很资深的投资银行家，他说虽然次贷出了问题，但这就是美国，他们鼓励创新，错了可以再试，只不过这次问题大了一些。
我看其实次贷在根本原理上没有创新，也没有那么复杂，就是把钱借给了没有偿还能力的人，因为中间加了SIV（结构投资工具），看起来就复杂了。其实自从人们创造出了贷币，特别是没有金本位的纸币以后，这样的烦恼就没有停止过。不过金融产品越是创新，就变得越虚拟，容易让人们忘记实体经济的基本规律。如果金融服务仅仅提供商品交换的方便和财富积累的尺度也没有更
多的麻烦，可是它不满足，它一直在延伸，或者叫衍生。它不仅常常与实体经济分离，它的风险是在这种分离之上又加入了对未来的预期，它自身也变成了可以盈利的产品，又被一群受过良好教育的“聪明人”不断变换它的表面形式，使它在让资源分配变得很灵活的同时，也给无数人带来了诱惑和风险，不要说在宏观层面上，即便在企业中能把它认识清楚也是很大的挑战。
过去二十年，世界经济有过几次大的波动，可现在我们说经济危机少了、我们说金融危机、金融风暴多了。从美国上世纪80年代的垃圾债券LBO，到南美、东南亚、依罗斯，到今天的美国次贷，我们都认为是金融出了问题，可见实体外的经济给我们带来多大困惑。金融产品的虚拟性使它有些像水中月亮，有它美妙的一面，也有虚幻和易变的一面，它未来对我们的影响会越来越大。
这一段大家谈论的话题离不开石油价、粮食价、CPI、人民币汇率等，一是因为他们价格波动大，二是因为造成波动的因素复杂了。过去一说某个商品的价格，一般会说供求关系，有时也说供求关系中有投机和炒卖因素的影响。现在有一项新的因素越来越多地加入其中，而且越来越说不清楚，这就是对这些价格变动的心理预期，心理预期在价格形成过程中起着越来越大的作用。我觉得心理预期之所以在大宗商品价格的形成中扮演重要角色，一是因为这些商品的交易过程已越来越从其使用价值的交换变成了投资价值的功能，参与交易的人很多是投资或投机者，而非真正的使用者；二是现在世界信息快，供求变动的信息快，影响经济环境的信息快，分析者也多，预测也多，虽然预测不一定对，可预期给人们的行为产生了很大影响。
由此想到经济学上的理性预期理论（RationalExpectation），说的是经济 运行的最终结果往往就是大家预期的结果，因为预期与行为是相关的，与结果也是相互作用的。预期本是心理因素，可它与多数人的行为相联系后就成了很实际的行动，所以唯心主义在这里起了决定性的作用。所谓心想事成，一个人可能做不到，大多数人都想就做到了。
公司的管理中目前用预期因素来分析的不多，但是一个组织的建立发展中，其成员的预期也会起至关重要的作用。如果公司的大部分成员在工作中对他自己的未来没有很好的有信心的预期，那么这家公司也不会成为一家好公司。
众人预期的形成来自于他们对过往发生事情之规律的理解，一旦形成，会极大地影响公司的管理方式和文化。
如公司里一项对人的任免奖惩的决定，除了有它即时的作用以外，也会让人们形成一种预期，是公司里提倡什么、反对什么的预期，从而也影响公司整体的行为。如公司每年做的预算，是一个典型的预期管理的方法，它除了应有科学设定的依据外，预算也是一个调动团队去达成预期目标的过程，如果预期是大家的共识和统一坚定的行动，那么预期也就容易变成现实。
过往我们关注比较多的是对公司现状的管理和改进，而对整体团队逐渐形成的心理预期，不论这个预期是在公司前景上的，还是具体业务上的，还是组织和个人上的，我们分析和关注不够。其实这种预期以及团队为达成这种预期
的努力，是公司进步的主要动力。大部分人是活在明天的，公司也是一样，是明天带动了今天，有了明天才有了今天的激情创造。与治理因为公众预期而可能加剧的通贫膨胀一样，公司内外的预期设定和对预期的管理也是公司管理中重要一环。在投资者关系中就有人不断强调要懂得管理投资者预期
（Manageinvestors'expectation），说的是不要让投资者失望，失望多了就变成了失信，管理层的信誉就没有了。除去财务指标上的预期，公司也会给客户、员工，甚至社会带来一些行为上的预期，预期就变成了公司内外的经营环境，这里有形与无形，物质与心理，现在和未来就都联系在了一起。预期的力量很大。
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本文标题：（2023版）“金钥匙”系列№18（211篇）宁高宁公开发表的讲话文章
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